기업의 성장과 지속을 위한 두 가지 사이클

 

 

1. 소개

“기업이란 무엇인가?”
이 질문에 대한 답을 우리는 오랫동안 “이익을 위한 집단”(For-Profit Organization)이라고 정의해 왔다. 이 정의로 인해서 만들어지는 순환의 모습, 즉 ‘기업경제 사이클’(Corporate Economic Cycle – 이하 줄여서 CE사이클)은, 자원으로부터 창출된 가치를 고객에게 제공하고, 그를 통한 리턴(Return)을 얻어서, 그 일부를 다시 자원에 재투자하는 것이다. 이 순환 과정을 통해서 기업은 지속적인 성장을 도모하게 되고, 주주를 포함한 이해관계자들은 그에 따른 보상을 얻게 된다. <그림 1>에 이러한 사이클을 표현하였다.
이러한 CE사이클이 어떻게 선순환을 이룰 수 있는가에 대해서 경영학과 경제학에서는 오랜 시간 수많은 이론과 방법들을 개발하고 제시하였고, 실제 경영에 활용되어 왔다. 그리고 그 결과는 그다지 안정적이거나 확실하지 않은데, 이는 <그림 2>를 통해서 확인할 수 있다. (1)

1964년 미국 Standard & Poors 500에 속한 기업들의 평균 수명은 33년이었는데, 2018년에 그 평균은 22.3년으로 감소했고, 2027년에는 12년 정도로 단축될 것으로 예상된다. 이러한 결과는 단순히 ‘경제 불황’, ‘글로벌 경쟁’, ‘시장의 변화’, 혹은 ‘기술의 혁신’ 때문일까? 이제까지 우리가 제대로 이해하지 못하거나 더 깊이 알고자 하지 않았던 ‘보이지 않는 손’에 의한 것일까?
이 글에서는 위의 경제적 사이클 속에 담긴 리스크(Risk)를 고찰해 보고, 그로 인해서 어떤 결과들이 나타났는가를 살펴본다. 그리고, 이러한 리스크를 해소하고, 더 나은 결과를 얻기 위해서 필요한 추가적인 사이클을 찾고, 이의 의미를 제시하고자 한다.

2. 기업의 경제적 사이클과 리스크

CE사이클에는 효율성, 고객 가치, 매출과 이익, 투자, 그리고 보상에 대한 리스크가 내재하고 있다. 각 문제에 대한 구체적인 내용을 살펴보자.

1) 효율성의 한계
제한된 자원의 효율적 활용은 산업혁명의 태동과 함께 오랜 기간에 걸쳐서 연구되고 실현되어온 경영의 핵심 중 하나이다. 이 문제를 푸는데 가장 큰 기여를 한 것은 테일러(Frederick W. Taylor, 1856-1915)인데, 자원 활용에 대한 Taylor의 과학적 접근과 분업을 통한 효율성 증대는 20세기의 눈부신 산업 성장과 대량 생산으로 인한 소비의 폭발을 가져왔다.(2) 그러나, Taylor에 필적하는 경영 이론가인 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg, 1939-)의 의견은 Taylor와 다르다. Mintzberg는 효율성에만 매몰되어 혜택을 평가하는 것은 ‘측정이 어려운 사회적 혜택’(less quantifiable social benefits)을 간과하게 만들고, 따라서 사회적가치는 무시되게 됨을 지적했다.(3)
효율성의 리스크는 Mintzberg가 주장하는 것처럼 사회적 비용(Social Costs)에 대해서 경영자들이 점점 더 무관심하게 된다는 것이다. 인적자원의 효율성을 최대한 끌어올리기 위해서 기업은 지금도 애쓰고 있고, 분업화에 의한 조직 내부에서의 갈등은 여전히 커지고 있다. 공급망(Supply Chain) 내에서의 협업보다는 체인 내에서 더 큰 영향력을 발휘하고 그를 통해서 더 높은 효율성을 짜내려고 하는 것이 현실이다.
효율적으로 자원과 역량을 활용하기 위해서 애쓰고 투자하는 동안에, 보이지 않는 곳에서 증가하는 사회적 비용과 그에 따른 리스크는 누구도 크게 관심을 두지 않게 된다. Taylorism으로 대표되는 20세기 효율성 원리의 이면에는 사회적 비용의 증가라는 리스크가 숨어있다.

2) 고객 가치의 한계
고객 가치의 일반적인 정의는 “고객이 느끼는 혜택과 지불하는 비용의 차이”이다. 따라서 기업은 최선을 다해서 더 높은 혜택을 더 낮은 비용에 제공하려고 애쓴다. 혜택은 제품과 서비스의 성능과 품질에서 오고, 비용은 제공하는 과정의 효율과 스피드에서 결정된다. 이 둘의 차이를 키우면 키울수록 고객은 더 큰 만족을 느끼는 것이다. 또한 우리는 제품과 서비스를 우리 삶의 ‘진보’(Progress)를 위한 솔루션으로 생각하고 사용하고 있다. 삶의 문제를 해결하는 것만이 아니라, 더 가치 있는 삶으로의 진보를 목적으로 하는 것이다. 더 나은 제품으로 교체하는 진정한 이유는 그를 통해서 ‘내 삶의 진보’가 이루어지고 있다고 믿기 때문이다. (4) 그러나 과연 이것이 ‘공동의 진보’를 동시에 가져오는 것일까?
고객 가치가 더 커졌다고 하는 솔루션이 반드시 사회적 가치 증가를 동반하는 것인가는 의문이다. 수 년간 한국의 도심에서는 디젤 승용차들이 급증했다. ‘클린 디젤’이라는 애매모호한 마케팅 구호 속에서 너도 나도 앞다투어 디젤 승용차와 SUV를 구매했다. 그리고 터져 나온 Volkswagen의 ‘디젤 게이트’는 현실이 무엇인지를 여실히 보여주었다. 그러나 그로 인해서 한국의 공동체가 입은 피해와 손실은 얼마나 되는지는 여전히 알려진 바가 없다. ‘개인의 진보’를 위한 높은 가치가 ‘공동의 진보’와 일치하지 않을 수 있다.

3) 매출과 이익의 한계
피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker, 1909-2005)의 “측정하지 못하면 관리하지 못한다”(You can’t manage what you can’t measure)는 말은 경영의 기본 원칙들 중 대표이다. 이 말을 뒤집어서 생각하면, 경영자들은 자신들이 측정하고 분석하고 이해하는 것에 무엇보다 더 높은 우선순위를 둔다고 할 수 있다. 그 높은 우선순위에 있는 측정 가능한 지표가 바로 매출과 이익이다. 매달 회계 결산이 끝나면 가장 높은 관심의 대상은 바로 이 지표들이다. 얼마나 벌어서 얼마가 남았는지가 기업의 생존을 좌우하기 때문이다. 이 지상 최대의 재무적 성과(Financial Achievement)에 매몰되어 있는 순간에 더불어서 매몰되는 중요한 지표가 있다. 그것은 바로 ‘사회적 성과’(Social Achievement)이다.
기업이 높은 매출과 이익을 얻는 동안에 활용하는 것은 자신이 보유한 자산만이 아니다. 재무상태표에 나타난 자산이 기업의 성과를 가져온 유일한 것이 아니다. 정량적 측정이 매우 어렵고, 어떤 구조와 역학관계로 작동을 하는가를 분석하기 힘든 사회적 인프라와 공동체의 구성원들이 기업의 성과를 얻도록 직간접으로 만들어준 것이다.
문제는 사회적으로 기업이 창출해낸 성과는 무엇을 어떻게 측정하고 계량화하고 평가하고 비교할 것인가가 매우 어렵다는 것이다. 매우 제한적인 평가 지표들이 사용되고는 있지만, 그들로써 방대하게 얽혀있는 사회적 혜택과 기여를 충분히 설명하기에 역부족이다. 따라서 이렇게 측정하기 어려운 측면은 가급적 논의의 대상이 되기를 꺼리게 되고, 더 쉽고 명확하게 측정 가능한 지표들에 의해서 가리워지게 된다. 만약 드러커가 이에 대해서 좀 더 이야기했었다면 이렇게 말했을 것이다. “You can’t achieve what you can’t manage.” (관리하지 않는 것을 달성할 수는 없다)

4) 투자의 한계
재무적 성과를 통해서 얻어진 리턴을 다시 다음의 경제적 사이클을 위해서 투자하는 것은 당연한 일이다.
경제적 선순환의 비결은 적절한 곳에 적절한 규모의 투자를 적기에 하는 것이기 때문이다. 마치 우리 몸의 심장이 혈액을 적절한 압력으로 적시에 공급해야만 하는 것과 같다. 혈액에 담긴 산소와 영양분이 세포에 생명을 불어 넣게 된다. 기업의 리턴을 투자하는 것이 바로 이러한 일이다. 그런데 이 일은 더 큰 구도의 일부일 뿐이다.
눈에 보이지 않는 리턴과 자본이 존재한다. 기업이 얻는 ‘사회적 평판’(Social Reputation)이 그것이다.
어떤 기업을 대중이 어떻게 생각하는 가의 척도이다. 이를 위해서 20세기의 기업들은 사회에 리턴의 일부를 환원해서 기업의 이미지를 좋게 만드는 것에 집중했다. 대표적인 노력이 CSR(Corporate Social Responsibility) 혹은 CSV(Creating Shared Value)이다. 사회적으로 좋은 일들을 하는 기업으로서 포지셔닝을 하는 것이다. 그러나 모두가 비슷한 일을 지속하면 그곳에서 얻어지는 리턴은 ‘한계 체감의 법칙’(Law of Diminishing Returns)을 따른다. 더 큰 리턴을 위해서는 경쟁우위에 있는 개념과 활동에 투자해야 한다.

5) 보상의 한계
성장에 따라서 이해관계자들에게 적절한 보상을 하는 것은 CE사이클의 방점을 찍는 일이다. 보상이 클수록 이해관계자들의 만족과 기여도 커질 것이다. 주주들이 원하는 것이 바로 성장과 보상이라는 양면을 모두 만족시키는 것이고, 직원들이 원하는 것은 더 나은 임금과 성과의 분배이며, 고객은 제품과 서비스를 통해서 더 나은 가치를 누리는 것이다. 한 마디로 말하자면, “모두가 더 큰 만족을 누리는 것”이 보상의 핵심이다. 그러나 이 보상의 개념은 제한적이다. 대부분이 경제적 가치로 본 것이기 때문이다. 그렇다면 어떤 ‘측정이 어려운’ 보상들이 있는가?

주주가 기대하는 보상은 ‘내가 투자한 기업의 미래 가치’이다. 이 가치가 현재 주가에 녹아 있기는 하지만, 단지 그것만으로 평가할 수는 없다. 주가에 포함되어 있지 않은 더 의미가 큰 보상은 ‘기업이 만들어갈 미래’이다. 이 기업 하나만의 가치가 아니라, 이 기업으로 인해서 변화되어갈 미래 사회의 모습과 그 가치가 얼마나 되는가이다. 직원들의 의식구조도 세대에 따라서 매우 다르다. 특히 밀레니얼세대의 직업관은 현재 경영진의 그 시절과는 크게 다르다. 이들은 소득보다 재미와 보람이 더 소중하며, 개인의 욕구에 미달하는 조직은 서슴치 않고 떠날 자세이다. 고객이 여기는 보상도 제품과 서비스를 넘어서 공동체 내에서 내가 함께 누리는 경험, 그를 통해서 얻어지는 더 큰 사회적 임팩트(Social Impact)를 중요시하게 되었다.
경제적 보상의 개념에 머물러 있는 기업은 이러한 확장된 보상의 영역에서 경쟁우위를 빠르게 잃어갈 것이다.

3. 새로운 사이클의 등장

위에서 본 CE사이클이 가진 한계와 리스크를 해소하려면 이 사이클 자체를 개선하는 것으로는 부족하다. Taylorism이후 지난 100년 이상의 노력이 그러한 것이었는데, 만약 그 노력이 성공했다면, 현재 S&P500 기업들의 평균 수명은 훨씬 길 것이다. 이 수명의 단축을 역전시키려면, CE사이클을 튜닝하는 것에서 더 나아가서, 새로운 사이클을 추가하는 것이 필요하다. 그 새로운 노력의 명칭이 바로 ‘기업시민 사이클’(Corporate Citizenship Cycle – 이하 줄여서 CC사이클)이다. CC사이클은 무엇이고 어떤 순환으로 이루어지는가?
기업시민은 한 마디로 “기업과 시민의 융합”(Convergence of Corporate and Citizenship)이라고 할 수 있다. 전통적으로 분리되어온 두 개념이 하나로 합쳐진 것이다. 경제를 대변해온 기업이라는 개념과 사회를 구성하는 신분인 시민이라는 개념이 합쳐져서 재탄생한 것이다. 존재하지는 않지만, 마치 존재하는 것처럼 의미있는 변화와 성과를 창출해 내는, 그 불가시적 존재가 만들어 내는 순환이 바로 CC사이클이다.
CC사이클은, 자원과 역량의 효율적 투입을 넘어선 사회적인 공여(Provide), 공동체 속으로의 참여(Participate), 그리고 변화를 이끌어 내기 위한 촉진(Promote)의 세 가지 ‘믹스’(Mix)를 통해서 사회적 가치를 창출한다.(5) 이러한 기업시민의 역할 믹스를 통해서 사회적 평판, 즉 기업 평판 자본(Corporate Reputation Capital)을 구축하게 된다. 평판 자본은 오랜 기간에 걸쳐 이해관계자의 직간접인 경험을 기반으로 형성된 특정 조직이나 개인을 향한 의식과 판단을 의미한다.(6) 평판이 창출하는 가치에 초점을 둔 개념으로서 특정 기업의 브랜드 자산과 이해관계자와의 관계를 기반으로 형성된 사회적 자본의 결합으로 볼 수 있다. 기업의 입장에서 호의적인 평판은 기업의 이미지와 브랜드 마케팅을 발달시키는 능력뿐만 아니라 기업의 시장 가치를 높이고 강화하는 능력을 부여함으로써 가치를 창출하는 힘을 지닌 자산이다.(7) 이 자산이 늘어날수록 기업이 성장해나갈 수 있는 새로운 기회는 더 커지고 다양해진다. 결국 신성장을 통한 새로운 사이클이 이어지는 것이다. 이 사이클을 <그림 3>으로 표현하였다.

4. 두 가지 사이클의 결합

기업시민 사이클 그 자체로도 중요하지만, 더 큰 의미를 가지는 것은 앞에서 본 CE사이클과 연결되었을때이다. CE사이클과 CC사이클은 어떻게 서로 연결되고 어떤 시너지 효과를 내는가를 살펴 보자. CE사이클의 궁극적인 목적은 <성장과 보상>이고, 그의 존재 이유는 기업의 ‘이익 창출’이다. 따라서, 사이클의 주기는 상대적으로 짧고, 그 회전 속도는 빨라야 한다. 시장과 기술의 변화에 시시각각 대응해야 하고, 고객가치의 이동에 민감하게 반응하고, 경쟁우위를 위해서 끊임없이 투자와 노력을 투입해야만 한다.
그 반면에 CC사이클의 존재 목적은 <지속과 공존>에 있고, 이는 사회라는 공동체의 일원으로서 해야할 3가지 역할 믹스(공여, 참여, 촉진)에 자원과 역량을 투입하는 것이다. 고객 가치라는 제한적인 혜택을 넘어서 사회적 가치라는 공적인 혜택을 창출하고, 이를 통해서 기업의 평판자본을 확보하고 구축한다. 평판자본은 위기 상황에서 기업을 보호해주기도 하고, 더 나아가서 어디서 어떻게 새로운 성장의 기회를 찾을 수 있는가를 찾게 도와주는 자산이 된다. 신성장의 기회를 기업 스스로 찾기는 매우 어렵지만, 높은 평판자본으로 그러한 기회가 스스로 기업을 찾도록 만드는 것이 답이다. 전자산업에서 애플이 얻고 있는 최대의 이득이 이것이다.
이제 CE사이클과 CC사이클을 하나의 다이내믹 구조(Dynamic Structure)로 연결해 보자. 시간이 흐름에 따라서 어떻게 두 가지 사이클들이 밀고 당기는지를 이해하면 기업이 어떻게 성장하고 지속할 수 있는가를 이해하게 된다. <그림4>가 이 구조를 보여주고 있다.
지속과 공존을 위한 CC사이클에서 기업은 확장된 신성장 기회를 만나게 된다. CC사이클을 통해서 발굴된 신성장의 기회를 CE사이클에 접목하여 그에 필요한 자원과 역량을 확보하면, 이전에 없었던 혁신적 고객 가치가 창출된다. 이 가치는 서서히 매출과 이익에 기여하게 되고, 이를 촉진하는 리턴의 재투자가 늘어나면서 CE사이클의 목적인 성장과 보상이 달성되게 된다. <지속과 공존>이 <성장과 보상>으로 이어지고, 다시 선순환으로 이어지면서, 평균 수명이 더욱 단축되고 있는 험준한 경쟁 가도에서 100년이상 장수하는 독보적인 기업이 가능한 것이다.
<그림 4>는 마치 자전거의 두 바퀴가 끌고 밀면서 균형을 잡고 달리는 모습을 연상케 한다. 높은 산 정상을 향해서 꾸준하게 자전거로 오르는 모습처럼, 기업이 더 높은 목표를 향해서 가려면 하나의 바퀴가 아닌 두 개의 바퀴를 가진 자전거의 모습이 필요하다. 그리고 그 자전거의 페달에 힘을 싣는 것은 다름아닌 기업의 이사회와 경영진, 그리고 임직원과 노조이다. 이 두개의 그룹들이 일사분란하게 힘을 합쳐서 페달을 밟아야만 기업이라는 자전거는 원활하게 움직이고, 그래서 목적한 정상까지 도달할 수 있다.

5. 결론

이 글에서 우리는 ‘기업이란 무엇인가?’라는 원초적 질문을 시작으로, 그에 대한 통상적 정의를 기반으로한 CE사이클을 리뷰해 보고, 그 내부에 담겨있는 한계와 리스크에 대해서 살펴보았다. 그리고 그 한계를 극복하기 위해서 새롭게 부각되고 있는 CC사이클을 정의하고, 그 내부의 핵심 요소들과 각각의 의미를 요약하였다. 그리고 이 두 가지 사이클들간의 상호작용을 이해할 수 있는 하나의 다이내믹 구조, 즉 기업성장과 지속의 종합적 구조를 살펴보았다.
이러한 과정에서 다음과 같은 통찰들을 얻을 수 있었다:
첫째, 기업경제 사이클의 한계는 분명히 있다. 사이클을 구성하는 각각의 요소들이 단기적이며 측정가능한 성과지표들, 즉 KPI(Key Performance Index)에 집중되어 있고, 이로 인해서 중장기적으로 사회적 비용과 손실이 증가하는 것에 대해서는 관심과 관리가 부족해지게 된다. 관심이 없고 관리하지 않는 것은 결코 이룰 수 없다.
둘째, 기업경제 사이클의 한계를 극복하려면 기업은 시민이라는 개념과 융합된 ‘기업시민 사이클’을 동반해야만 한다. 기업시민 사이클은 중장기의 비전을 가지고 사회적 가치창출에 노력함으로써 평판자본을 구축하며, 이 자산을 기반으로 삼아 새로운 성장의 기회를 발견하게 된다. 기회를 찾아 다니기보다 스스로 나타나도록 하는 것이다.
셋째, 두 바퀴의 자전거로 높은 정상을 향해 꾸준히 나아가듯이, <성장과 보상>을 위한 기업경제 사이클과 <지속과 공존>을 위한 기업시민 사이클을 균형과 조화 속에서 운영해야 한다. 이를 위한 두 그룹들, 이사회와 경영진, 그리고 임직원과 노조는 각각의 이해와 목적을 위해서가 아니라, 100년이상 지속될 수 있는 경제적 성공 모델이자 사회적 모범 시민이 되고자 하는 목적과 열정을 가지고 함께 나아가야 한다.

세상을 이롭게 하는 가장 훌륭한 길이자 방법은 이러한 두 바퀴 자전거들이 세상에 더 많이 등장하고 더 크게 성공해 가는 것이라 생각된다.

 

References:
1. https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2017/11/Innosight-Corporate-Longevity-2018.pdf
2. https://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
3. http://www.mintzberg.org/blog/wrong-efficiency
4. 송호근 외(2019), 기업시민의 길, 되기와 만들기, 나남출판사
5. Christensen, C. M., et. al. (2016), “Know Your Customers’ Jobs to Be Done,” Harvard Business Review, September.
6. Dowling, G. R.(1994). Corporate Reputations: Strategies for Developing the Corporate Brand.  Kogan Page, London.
7. 한은경, 이보영(2013), 평판자본의 개념 및 구성에 관한 소고, 광고연구, (96), 384-419.

 

출처 : 기업시민리서치 1호