캐서린 스미스 | 보스턴 칼리지 캐롤경영대학 기업시민센터소장

기업시민(Corporate Citizenship)이란 무엇인가? 유사한 의미의 기업의 사회적 책임(CSR), 기업의 지속가능성, 기업책임(Corporate responsibility) 등 다양한 표현들이 있기는 하지만, 기업시민은 이윤을 창출하면서도 보다 도덕적이고 회복탄력성이 크고 지속가능하게 사업을 영위하는 것을 의미한다. 현대 사회에 있어서 기업시민은 기업이 전 세계에 걸쳐 경제적·사회적·환경적 측면에서 어떻게 권리를 행사하고 책임을 지며 의무를 다해야 하는지를 의미한다.

수십 년간 사회과학자들은 환경∙사회∙지배구조(ESG; Environmental, Social and Governance) 성과와 재무적 성과(CFP; Corporate Financial Performance)의 상관관계를 연구했고, 사회적 책임을 다하는 기업이 성과도 좋다는 주장을 뒷받침하는 수많은 증거를 찾아냈다. 다수의 실증적 연구에 따르면, 기업이 사회적 책임을 다한다고 해서 손해를 보는 것이 아니라 오히려 장기적 관점에서 수혜를 얻는다.

지난 30년간 기업의 사회적 성과(CSP: Corporate Social Performance)와 재무적 성과(CFP: Corporate Financial Performance)의 관계를 다룬 52개의 논문을 검토한 결과, CSP와 CFP는 일반적으로 양(+)의 상관관계를 가지는 것으로 나타났다.[1] 사회적 성과와 관련해서는, 2015년에 나온 한 보고서에 따르면 사회적 성과가 낮은 회사는 주식이 저평가되어 있더라도 매수 추천을 받을 가능성이 적었다.[2] 그리고, 35년간 214개의 연구를 메타분석[3]한 결과, CSP와 CFP 사이에는 양의 상관관계가 있으며 특히 기업이 ESG 성과를 선제적으로 외부에 투명하게 알릴 경우 더욱 상관관계가 높았다. 즉 기업이 환경과 사회를 위한 활동을 전략적으로 커뮤니케이션을 하면 더 큰 경제적·사회적 가치를 더 이끌어낼 수 있는 것이다.

기업시민은 비즈니스의 모든 영역과 관련이 깊다. 글로벌 경제 하에서 운영되는 기업들은 지역사회, 직원, 고객, 주주, 정부 등 다양한 이해관계자들의 요구에 점점 민감하게 대응하고 있다. 정보의 자유화와 디지털 트랜스포메이션 및 소셜 커뮤니케이션 확대 등의 요인들이 이러한 트렌드 형성에 기여하고 있다. 국내외에서 더 많은 사람들이 기업과 소통하고 기업에 대해 이야기할 수 있게 되면서 기업은 과거 어느 때보다 더 많은 이해관계자로부터 책임을 요구 받게 되었다. 그 결과 기업들은 자신들이 미칠 영향을 선제적으로 관리하려고 노력하고 있다.

B2B 기업, 특히 소재기업들은 ESG 측면에서 복합적인 어려움에 처해 있다. 철강사를 포함한 소재기업들은 후방산업에 있으므로 최종 제조업체들은 소재 공급업체에 더 높은 환경효율성을 요구해 자사의 ESG 수준을 끌어올리려 한다. 설계부터 재사용과 재활용에 이르기까지 라이프사이클 회계를 장려하는 정책적 개입 없이는 철강과 같은 소재를 공급하는 기업들은 최종제품[4]의 환경적 영향에 대해 과도한 책임을 떠안게 된다. 현재 철강을 대체할만한 산업소재는 없다. 전문가들은 환경 친화적 투자(green investment)를 통해 한국 소재산업에도 전반적인 산업 효율성을 향상시킬 수 있다고 보고 있다.[5]

지난 50년간 기업들의 에너지효율은 비약적으로 상승했다. 하지만 에너지효율은 아직도 개선될 여지가 있으며, 가장 효율적인 공장은 반드시 최신 장비를 갖춘 곳은 아니며 오히려 최적의 운영지식과 정보기술을 보유한 곳이었다.[6] 이는 적합한 능력과 기술을 갖춘 직원을 얼마나 보유하고 있느냐와 관련이 깊다. 예를 들어 철강업의 경우 수소환원제철법이나 이산화탄소 포집 및 저장(또는 활용) 또는 전기분해 등 신기술을 일정 비율로 적용해 이산화탄소 배출[7]을 줄일 수 있는 기회가 많다. 그러나 이런 기회는 사람에 대한 투자와 규제당국과의 효과적인 관계, 사업장이 위치한 지역사회의 지원 없이는 현실화될 수 없다.

이를 현실화하기 위해서는, 기업시민과 ESG 관련 투자가 기업의 사업 전략과 상호 긴밀하게 연계되어야 하며 이를 뒷받침하는 방향으로 전개되어야 한다. 이때 회사의 우선순위와 성장 계획, 사업장 위치, 전문성, 환경적 영향, 자원 제약, 그리고 지역사회의 니즈를 충분히 고려해야 한다. 연구에 따르면, 이러한 연계와 통합이 다음의 목표를 가진 기업의 성공에 도움이 된다는 것을 방증하고 있다.

* 브랜드를 강화하고, 고객[8]과 직원[9]의 참여를 확대한다
* 비즈니스에 부정적 영향을 미칠 수 있는 환경 및 사회 이슈에 대응한다[10]
* 기업의 무형가치 창출에 기여하는 기업의 평판 관련 자산을 형성하면서[11] 공공선에 기여한다[12]
* 기업시민 이니셔티브가 사업 목적에 논리적으로 연계된 결과임을 신뢰성 있게 보이도록 한다[13]

기업시민 프로그램을 차별화하는 방법

글로벌 수준의 한국기업들은 R&D 인력이나 일부 제품 경쟁력 면에서 최고 수준일 것이다. 이런 것들이 바로 회사의 핵심역량이다. 즉 기업이 특별하게 잘하는 것이나 경쟁사들과 차별화시키는 것들이다. 사업 목적과 역량이 하나로 결합되면 가치 명제(value proposition)가 결정된다. 사업의 목적처럼, 기업은 내부 구성원 누구든지 이해할 수 있도록 가치 명제를 더 독특하고 설득력 있는 방법으로 설명할 수 있어야 한다.

경쟁자라고 하면 동일한 제품이나 서비스 분야에서 경쟁하는 회사들을 생각하겠지만, 경쟁할 수 있는 방법은 다양하게 존재한다. 특히 비즈니스에서는 핵심 리스크와 사업 기회에 따라 경쟁관계를 정의하는 것이 중요하다. 기업시민을 전혀 고려하지 않고 비즈니스 측면에서만 보면, 거의 모든 기업들과 경쟁하고 있다고 볼 수 있다. 따라서 최고의 인재를 채용하기 원한다면 일하기 좋고 영감을 불어 넣어주는 매력적인 일터로 만들어 줄 필요가 있다. 왜냐하면 회사 내에서 다른 직원들과 경쟁할 수 있을 뿐만 아니라 훌륭한 역량을 가진 직원을 채용하려는 다른 회사와 경쟁하기 때문이다. 다양한 이해관계자들이 누구를 경쟁자로 보는지를 이해하는 것은 매우 중요하다.

이해관계자는 기업시민 프로그램의 출발점이자 구심점

이해관계자는 생태계 내 위계관계(hierarchy) 속에 존재한다. 가장 잘 정립되었다고 인식되는 지속가능성 의사결정 프레임워크는 이러한 위계관계를 잘 대변한다. 예를 들어, 건강한 사회를 위해서는 건강한 환경이 필요하고, 건강한 경제를 위해서는 건강한 사회가 필요하다.[14] 기업시민 프로그램에서는 이해관계자를 하나의 구심점이면서 기업시민 프로그램을 위한 환경으로 생각해야 한다. 모든 것이 이해관계자로부터 시작된다. 이해관계자는 개인뿐 아니라 우리가 살고 있는 환경 및 생태계 서비스이자 사회의 다양한 부문이며, 고객과 직원 그리고 성공적인 비즈니스 유지를 위해 의존하는 수많은 사람들을 포함한다. 그렇다면 기업에게 이해관계자는 구체적으로 누구를 의미할까? 공급사, 고객, 직원과 같은 집단이다. 경쟁사나 기업이 속한 지역사회 구성원, 가치기반 투자자, 특정 이슈 지지자, 규제당국, 활동단체, 정책입안자 등 외부 집단이 포함될 수도 있다.

대부분의 대기업은 다양한 유형의 옹호단체들과 사회 활동가들, 가치기반 투자자들을 이해관계자로 끌어들인다. 최근 이들의 주된 관심분야 중 하나가 ESG인데, 역사적으로 적어도 미국에서는 ESG에 대해 우려를 가진 이해관계자들에 대해 기업가들의 첫 반응은 시장의 힘과 중요성을 모르는 반기업적·반시장적·반진보주의적 사회주의자라고 여기고 무시하는 경향이 있었다. 이러한 반응은 비재무적 이해관계자들로부터 배울 수 있는 기회를 상실하는 것을 의미한다. 요즘처럼 시민 저널리즘과 소셜 미디어가 중심이 된 오늘날의 세계에서 기업에게 책임감을 가지라고 요구하는 사람들을 비주류라고 생각하는 것은 더 이상 현실적이지 않다. 이들 이해관계자들은 빠르게 관심과 지지를 얻을 수 있기 때문이다.

그렇다면 개별 이해관계자들에게 가장 중요한 이슈가 무엇일까? 기업은 아마도 시장에서 가장 중요한 이슈가 무엇인지 잘 알고 있을 것이다. 그러나 서로 다른 이해관계자들은 저마다 다른 우선순위를 가지고 있다. 우리가 일반적으로 대의명분을 위해 일하는 사회활동가들이나 옹호단체들로 생각하는 집단들이 대부분 한 가지 이슈에만 관심이 많다. 기업은 기업시민의 관점에서 다양한 문제를 관리하고자 하지만, 이해관계자 집단은 기업이 자신들이 관심을 갖는 그 문제 하나에만 집중하려고 노력한다. 이러한 이해관계자 집단은 수 년간 그 한 가지 주제와 관련해 기업과 관계를 맺어왔을 것이다. 간혹 그들과 협력하기가 어려울 때도 있지만 이들은 관련 이슈가 비즈니스에 장기적으로 어떤 영향을 미칠지를 파악하는 데는 가장 큰 도움을 줄 수 있다. 이는 대화를 통해 손쉽게 얻을 수 있다.

기업시민의 리더가 되려면 이 프로세스를 관리만 해서는 안 된다. 이를 활용할 필요가 있으며 그렇게 해야 해당 산업분야에서, 나아가 세계에서 최고가 될 수 있다. 또한 다른 기업에게는 골칫거리로 여겨지는 문제에서 경쟁 우위를 만들어 낼 필요가 있다. 이해관계자들과 협력한다면 지속가능한 소비와 기후변화 등과 같은 복잡한 사회 및 환경 문제를 해결하기 위한 업무 규범과 관행 표준을 수립하는 등 회사 또는 산업협회가 하는 업무를 향상시킬 수 있다.

차별화할 수 없다면 경쟁사와 협력하라

철강사가 제공하는 제품과 서비스는 실제 사용되는 범위보다 사회에 더 큰 영향을 미친다. 이런 영향은 제품의 환경적·인류적·사회적 영향 등 실제 영향력부터 고객과 소비자 관점에서 인식되거나 실현된 영향력에까지 광범위하다. 수십 년간 기업시민과 관련된 규제들은 주로 어떤 물질을 이렇게 많이 배출하면 안 된다거나 어떤 물질은 이렇게 많이 버리면 안 된다 등 ‘이러이러한 것은 하면 안 된다’는 것이었다. 그러나 최근의 규제나 자발적 기준은 선제적으로 이슈를 관리하고 정보를 공개하는 방향으로 바뀌었다. 경쟁력을 강화하려면 기업은 고객이나 일반 대중이 구매나 영향력을 행사하기 위한 의사결정을 할 수 있도록 정보를 제공해야 한다. 모든 회사에게 ‘극도의 투명성(radical transparency)’을 요구하는 시대가 도래했다.

때로는 자원이나 전문성 또는 임원들의 합의가 부족한 경우에 홀로 주도하기가 쉽지 않고 합리적이지 않을 때가 있다. 이런 경우에는 자발적 기준(voluntary standards)이나 행동강령, 공급업체 대상 교육 등을 통해 동종업계 내 다른 기업들과 협력하는 것이 문제 해결을 위해 나을 수도 있다. 이를 경쟁 전(pre-competitive) ‘협력(collabotition)’이라고 하는데, 공동의 목표를 달성하기 위해 경쟁자들과 협업하는 방식을 의미한다.

행동강령과 행동지침을 활용하라

무엇이 윤리적이면서 책임 있는 일이고, 무엇이 그렇지 않은지를 규정하는 규칙에 관한 행동강령은 많다. 이는 다른 누군가가 특정 분야에서 리스크 평가와 우선순위를 매기는 작업을 해놓았다는 것을 의미하며, 기업에게는 도움이 된다. 이러한 행동강령을 이해하면 비즈니스 내 공급사슬에 윤리적으로 접근하는 방식을 만드는 데 도움이 된다. 통상적인 기업이라면, 우선 회사와 구매팀에게 필요할 것으로 보이는 행동지침에 담긴 기존의 행동강령을 활용할 필요가 있다.

행동강령이란 기본적으로 회사가 사업을 영위하고 공급사를 관리할 목적으로 – 하청업체인 그 공급사가 재하청업체를 어떻게 관리하는지를 포함하여 – 규정해놓은 규칙들이다. 행동강령은 복잡하긴 하지만 기업이 리스크를 잘 관리하기 위해서는 필수불가결하다. 어떤 회사는 이 모든 행동강령을 한 사람이 관리할 수도 있지만, 회사가 준수해야 할 행동강령들이 많이 있을 가능성이 더 크다. 이는 회사가 직접 작성한 행동강령에다 제3자가 규정한 행동강령까지 포함되기 때문이다. 이를 잘 조율한다면, 효율적인 접근 방법을 알 수 있을 뿐 아니라 성과에 대해 회사 내외부의 이해관계자와 어떻게 소통해야 하는지 결정하는 데 도움이 될 수 있을 것이다.

그런 측면에서 포스코의 ‘기업시민헌장’ 제정은 기업시민을 향한 첫 걸음이자 토대이므로 상당히 의미가 있다. 기업시민 프로그램을 구축하는 첫 걸음은 그것을 하겠다고 선언하는 것이다. 기업시민헌장의 제정과 공개적인 선언은 포스코의 고객사들, 공급사들, 그리고 직원들에게 기업의 기대와 서약을 알리는 역할을 하는 것을 의미한다. 그러한 중요한 첫 걸음을 뗀 다음 단계는 목표를 설정하는 것이다. 즉 구체적으로 얼마의 기간 동안 기존 대비 측정 가능한 개선효과를 얼마나 나타낼지에 대한 목표를 세워야 한다. 목표를 설정해야 성과를 이끌어낼 수 있고, 측정되어야 관리될 수 있기 때문이다. 그러한 목표를 세우면, 밸류체인에 있는 모든 사람들이 회사가 어떤 기대치를 갖고 있는지 알 수 있고, 또한 그것이 성과로 연결될 것이다.

성공적인 기업시민 프로그램을 만들기 위해서는

이해관계자로부터 좋은 것을 얻을 기회뿐만 아니라 그들을 위해 좋은 일을 베풀 수 있는 기회도 항상 찾아보는 노력을 할 필요가 있다. 단기적으로 성과가 없을지 몰라도, 정기적으로 사업을 운영하는 과정에서 좋은 일을 베풀 수 있는 기회를 자연스럽게 제공하는 방법은 많다. 이는 장기적으로 기업의 평판이나 고객과 관심 있는 다른 이해관계자와의 관계에 도움이 될 것이다.

지역사회 활동, 공유가치, 임팩트 투자, 집합적 임팩트(Collective impact), 전략적 자선활동 등 몇 가지만 예로 들더라도, 회사의 기부(Corporate giving)를 일컫는 용어들은 많이 있다. 어떻게 불려지든 기업 문화와 가치를 잘 대변하는 용어들을 선택하면 된다. 회사의 기부를 전략적으로 관리하게 되면, 사회에 가치를 더할 수 있고 회사의 경영 상황을 개선할 수 있다. 가장 효과적인 회사 기부 프로그램은 지역사회와 임직원, 고객, 그리고 경영에 관여하는 다른 이해관계자들이 중요시하는 명분과 이슈에 대해 투자하는 것이다.

이해관계자 중 특히 직원들과 지역사회와의 관계가 중요하다. 회사가 가치를 지키면서 동시에 직원들이 추구하는 가치에 맞는 일을 일터에서 할 수 있도록 허락해줄 때 직원들은 더욱 적극적으로 일하게 된다. 따라서 직원들의 가치 추구에 관심을 갖고 노력해야 한다. 또한 지역사회가 기업에게 중요한 것은 지역사회가 기업에게 ‘보험’과 같은 보호막 역할을 해줄 수 있기 때문이다. 더욱이 기업이 좋은 시민이었다면, 지역사화와 좋은 관계가 형성되었을 것이다. 이러한 좋은 관계는 기업이 위기에 처했을 때 더욱 중요한 역할을 하게 된다. 과거에 좋은 협업 관계에 있었다면, 위기 시에 지역사회는 그 회사를 믿어주고 위기 극복을 위해 함께 노력하기도 한다.

회사의 기부전략과 사업전략 사이에는 명백하고 논리적인 연결고리가 있어야 한다. 회사가 어째서 특정 목적에는 투자하고 다른 목적에는 투자하지 않는지 이해관계자들이 분명히 알 수 있어야 한다. 만약 사업 전략과도 연계되어 있다면, 회사는 지역사회 비영리단체나 이사회 등을 비롯한 이해관계자에게 자사의 기부 프로그램을 명확하고 이해하기 쉬운 방법으로 설명할 수 있을 것이다. 즉 회사가 누구를 위해서, 누구를 통해 이루고자 하는 것이 무엇인지를 명확히 해야 한다.

기부 프로그램 운영을 통해 성과를 거둔 기업들은 공통적인 트렌드를 보여주고 있는데, 다음과 같은 몇 가지 시사점들을 얻을 수 있다. 첫째, 다양한 직급의 직원에게 활동 기회를 제공해야 한다. 직급과 단계가 각기 다른 직원들은 저마다 다른 동기로 자선활동과 자원봉사 프로그램에 참여한다. 이러한 점을 감안해서 기업들은 프로그램에 대한 더 많은 선택지를 제공하고 있다. 예를 들어 리더십 트랙을 밟는 직원이라면 인정을 받고 임원들과 접하고 리더가 되기 위해 회사의 자선활동 전략에 참여하려는 경향을 보인다. 주니어급 직원들은 직원들이 주도하는 활동에 더 많은 시간을 할애하고 참여하기를 원할 것이다.

둘째, 직원들의 기부 참여를 독려하기 위해서는 기술(Technology)을 적극 활용할 필요가 있다. 다양한 선택지를 제공하는 기부 플랫폼을 구축하면 회사와 직원이 공유하는 가치를 표현할 수 있는 기회가 많아진다. 자원봉사 프로그램과 유사하게, 직장 기부도 회사를 대하는 직원들의 태도에 긍정적으로 영향을 미칠 수 있다. 2013년 시행한 한 연구에 따르면, 기부 프로그램에 참여한 직원이 조직을 보다 전반적으로 이해하려고 하였고, 회사에 대한 헌신과 충성도가 높은 것으로 드러났다.[15]

마지막으로, 성공적인 성과를 달성하고 그것을 활용하는 것이 중요하다. 전략적인 기업시민은 모든 수준에서 기업을 변화시킬 수 있는 잠재력이 있다. 포괄적인 기업시민 프로그램을 실행하기로 했다면, 다음 단계는 시간이 경과하면서 이 전략이 체계적으로 진화하고 향상된 성과를 낼 수 있도록 하는 것이다. 즉 사업이 발전되고 확대됨에 따라, 통합과 적용이 가능한 관리 및 보고 시스템을 개발해야 한다. 이것이 매우 중요한 이유는 이러한 작업이 제대로 이루어진다면 시스템을 통해 사업을 개선할 수 있고 다른 사람들이 보고를 활용해 사업 성과를 이야기할 수 있을 뿐만 아니라 향후 성과를 관리할 수 있기 때문이다.

[1] Orlitzky, Marc, Frank L. Schmidt, and Sara L. Rynes. “Corporate social and financial performance: A meta-analysis.” Organization Studies 24, no. 3 (2003): 403-441.

[2] Luo, Xueming, Heli Wang, Sascha Raithel, and Qinqin Zheng. “Corporate social performance, analyst stock recommendations, and firm future returns.” Strategic Management Journal 36, no. 1 (2015): 123-136.

[3] Margolis, J. D., Elfenbein, H. A., & Walsh, J. P. (2007). Does it pay to be good? A meta-analysis and redirection of research on the relationship between corporate social and financial performance. Ann Arbor, 1001, 48109-1234.

[4] worldsteel, “Steel’s Contribution to a Low Carbon Future and Climate Resilient Societies, worldsteel position paper,” 2018 ISBN 978-2-930069-83-8

[5] Choi, Y., Yu, Y., & Lee, H. (2018). A study on the sustainable performance of the steel industry in Korea based on SBM-DEA. Sustainability, 10(1), 173.

[6] worldsteel, “Steel’s Contribution to a Low Carbon Future and Climate Resilient Societies, worldsteel position paper,” 2018 ISBN 978-2-930069-83-8

[7] Ibid

[8] N. Gardberg and C. Fombrun,(2006) Corporate Citizenship: Creating Intangible Assets Across Institutional Environments, Academy of Management Review, Vol. 31, No. 2, pp. 329-346, 2006.

[9] D. F. Vitaliano, (2010), Corporate Social Responsibility and Labor Turnover, Corporate Governance, vol. Vol. 10, no. No. 5, pp. 563-573, 2010.

[10] C. J. Simmons and K. L. Becker-Olsen, (2006) Achieving Marketing Objectives through Social Sponsorships,” Journal of Marketing, vol. Vol. 70, no. No. 4, pp. 154-169, 2006.

[11] KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, (2010) Intangible Assets and Goodwill in the Context of Business Combinations: An Industry Study,” Advisory, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member firm of the KPMG network.

[12] S. Raithel, P. Wilczynski, M. P. Schloderer and M. Schwaiger, (2010)The Value Relevance of Corporate Reputation During the Financial Crisis., Journal of Product and Brand Management, pp. 389-400.

[13] M. L. Thomas, J. P. Fraedrich and L. G. Mullen,(2011) Successful Cause-Related Marketing Partnering as a Means to Aligning Corporate and Philanthropic Goals: An Empirical Study, Academy of Marketing Studies Journal Volume 15, Number 2, pp. 389-401, 2011.

[14] EPA Sustainability Concepts in Decision-Making: Tools and Approaches for the US Environmental Protection Agency 2012, 26.

[15] Grant, A. M., Dutton, J. E., & Rosso, B. D. (2008). Giving commitment: Employee support programs and the prosocial sensemaking process. Academy of Management Journal, 51(5), 898-918.