[경영환경의 요구]

2020년 초부터 지금까지 현재진행형으로 전 세계를 팬데믹의 광풍으로 몰아넣고 있는 covid-19은 기업 경영의 패러다임 쉬프트에도 큰 기폭제가 되고 있다. 아마존의제프 베조스Jeff Bezos, 페이스북의 마크 저크버그Mark Zuckerberg, 애플의 팀 쿡Tim Cook등 글로벌 비즈니스의 선두에 있는 대표 CEO들은 인류 삶의 질적 향상과 사회 공동체의 지속을 위한 기업의 역할 증대를 앞다투어 강조하고 있다. 수많은 글로벌 선두 기업은 경영 미션과 비전, 비즈니스 모델, 조직 문화에 ESGEnvironmental, Social, and Governance 경영을 실질적으로 녹임으로써, 사회적 가치Social Value를 제고하는 실천 전략을 적극 수행하고 있다. 이와 관련하여 오랫동안 기업의 사회적 가치 창출을 사회공헌 정도로 인식해왔던 한국 기업들이 이러한 글로벌 트렌드에 보조를 맞추고 있는지에 대한 산업계와 학계 내 우려의 목소리가 나오고 있다. 물론 작년과 올해 한국의 많은 CEO가 신년사에서 ESG 경영의 원년을 동시다발적으로 선포하고 있지만, 아직 슬로건 수준에서 크게 벗어나지 못하고 있다. 최근 정부에서 KOSPI 상장사 대상으로 ESG 정보 공시 의무화의 단계적 확대 추진을 발표하면서, 국내 모든 기업은 ESG 경영을 요구하는 제도적 환경 속에서 살아남기 위해 ESG 경영의 나침반을 찾아야 한다는 시급한 요구에 직면하게 되었다. 이러한 환경과 제도의 요구에 대해 SK 그룹의 사회가치경영, 특히 최근의 ESG 경영은 효과적인 해결책이자, 더 나아가 한국 기업들이 지향해야 할 미래 청사진이 되지 않을까 조심스럽게 기대해 본다.

[SK 그룹의 ESG 경영 철학]

SK 그룹의 사회가치경영이 한국 산업계에 성공적으로 확산되기 위해서는 현재 SK 그룹의 실험에 대해 면밀한 진단이 필요하다. ESG 경영에 대한 SK 그룹의 모범적인 사례는 사회가치경영에 대한 리더의 선구적인 철학, 사회 가치를 현실화하기 위한 운 영 시스템 구축, 이해관계자 집단과의 협력과 소통, 지속적으로 사회가치경영을 업 그레이드 할 수 있는 조직 내 인프라의 결집된 산물이라 할 수 있다. 우선, ESG 경영 을 통한 사회가치 실현을 바라보는 SK 그룹의 철학과 시각은 covid-19 후 SK 그룹 의 행보에서 잘 보여주고 있다. SK 그룹은 위기 극복을 위해 주창하고 있는 “Deep Change” (근본적 변화)를 을 통한 <혁신>으로 달성하고자 한다. 이는 경제적 가치를 확보하기 위해서 미래 신성장 동력을 발굴하는 동시에 이러한 발굴의 장이 ESG 경영의 일환으로 이루어져야 함을 분명히 보여준다. 업계 최고의 기술력으 로 수소 사업을 선도하고 있는 미국 플러그 파워Plug Power에 대한 SK E&S의 지분 확 보, 반도체 웨이퍼 원/부자재에서부터 웨이퍼 제조 전 공정에 이르는 밸류 체인에서 의 탄소 절감을 통한 SK 실트론의 국내 최초 ‘카본 트러스트’ 인증 획득 등의 사례는 모두 ESG 경영에 기반한 혁신 성장 모델을 보여준다. 무엇보다 작년 12월 SK 그룹이 한국 최초로 ‘RE100’ (재생 에너지 100%)에 가입을 확정한 일은 이러한 비즈니스 모델을 향후 지속해나가고자 하는 의지를 보여주는 결정판이라 할 수 있다. RE100 는 각 참여 기업이 2050년까지 사용 전력량의 100%를 태양광, 풍력 등의 재생 에너 지 전력으로 조달하겠다는 계획을 선언하는 것으로, 2014년부터 영국의 다국적 비영 리기구인 ‘더 클라이밋 그룹’The Climate Group이 이끌어 왔으며, 구글, 이케아 등 280여 개의 글로벌 선진 기업들이 가입해 있다.
ESG 경영에 대한 SK 그룹의 접근은 미래형 양손잡이조직Ambidextrous Organization의 전형을 보여준다. 조직학습이론의 창시자라 할 수 있는 스탠포드 경영대학원 고 제 임스 마치James March 교수가 제시한 탐색exploration전략과 활용exploitation의 균형을 통 한 조직의 지속 성장이라는 개념 틀에 기반하여, 하바드 경영대학원 마이클 투쉬먼 Michael Tushman 교수와 스탠포드 경영대학원 찰스 오레일리Charles O’Reilly III 교수는 급변 하는 시장과 기술 환경 하에서 기업이 지속적으로 경쟁력을 확보하기 위해서 탐색 전 략과 활용 전략을 동시에 구축해야 함을 역설하고, 양면성 전략을 성공적으로 구축 하기 위한 양손잡이 조직의 청사진을 제안하였다. 즉 성공적인 학습 조직이 되기 위 해서 기업은 현재 역량을 더욱 극대화하기 위해 노력함과 동시에 미래의 성장 동력을 이끌어갈 신사업을 위한 새로운 역량을 키워야 한다. 하지만 이론적 필요성에도 불구하고 양면성 전략과 양손잡이 조직의 실제 도입과 실행은 매우 어려우며 노키아, 블랙베리와 같이 한때 세계 최고의 기업들도 양손잡이 조직의 성공적 수행이 좌절되어 몰락의 길로 접어들곤 한다.
최근 사회가치경영의 중요성이 급부상하면서 양손잡이 조직의 개념에도 패러다임 쉬프트가 일어나고 있다. 글로벌 선도 기업들은 사회가치경영의 관점으로 양면성 개념을 적용하면서 경제적 가치 창출 활동과 사회적 가치 창출 활동을 어떻게 동시에 추구할까에 물음을 던지고 여러 방향의 전략적 대안을 실험하고 있다. 영리 기업의 입장에서 경제적 가치라는 도구적 주도권instrumental initiatives을 추구하면서 동시에 사회적 가치라는 도덕적 주도권 moral initiatives을 추구하기란 쉽지 않은 일이지만, 양면성 문제를 해결하지 않고는 21세기 경영 환경 하에서 기업의 미래는 암울할 수밖에 없다. 따라서 경제적 가치 추구와 사회적 가치 추구의 양면성에 대해 SK 그룹의 ESG 경영이 취하는 접근을 진단하면서 한국 기업이 나아가야 할 미래형 양손잡이 조직의 좌표를 찍어보는 것은 매우 의미 있는 일이다.
지난 2-3년 동안 SK 그롭의 최태원 회장이 지속적으로 던지는 핵심 메시지는 비즈니스 모델의 혁신은 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출할 때만이 가능하다는 것이다. 미래형 양손잡이 조직으로 나아가겠다는 최 회장의 이니셔티브는 2018-19년부터 드라이브를 건 DBLDouble Bottom Line 경영으로의 전환에서 시작된다. 창립이후부터 1990년대까지 SK 그룹의 사회가치경영은 기부금 및 학업 지원 등의 자선적 수준에 머물렀던 반면, 최태원 회장 취임 이후의 사회 가치 경영은 기업 활동의 곁가지가 아닌 비즈니스 모델의 핵심 요소로 자리 잡게 된다. “Going Beyond CSR Corporate Social Responsibility; 기업의 사회적 책임을 넘어서”라는 최태원 회장의 모토로 대변되는 이러한 변화는 “Imagine Your Gas Station” 사업을 통한 공유 인프라 구축에서 잘 드러난다. SK는 단순 석유 판매와 세차 서비스를 제공하는 주유소 경영을넘어, 3600여개의 주유소 간 네트웤, 주거 및 사업 공간과의 근접성, 주유소 인근 지역 주민의 특성 등을 고려한 자산의 사회화를 내포하는 혁신 비즈니스 모델을 개발하였다. 공유 인프라를 통한 사회가치 창출은 SK 그룹이 여타 영역에서 실험해오고 있는 플랫폼을 통한 사회 가치 창출과 궤를 같이한다. 기업, 시민, 정부 등 다양한 이해관계자들의 역량과 자원을 결집하고 공유하여 사회 문제를 해결하는 국내 최대 사회 공헌 플랫폼인 행복 얼라이언스Happy Alliance의 구축과 사회혁신 인재 양성에 관심을 가지고 있는 여러 대학들이 서로의 지식과 경험을 공유하는 플랫폼인 사회혁신 교육자 네트웤ENSI: Educators’ Network Social Innovation의 주도가 좋은 사례이다. 이렇게 SK그룹은 사회적 가치의 창출에 대한 인센티브를 제공함으로써 사회가치경영이 비즈니스 모델의 전략적, 운영적 핵심으로 자리 잡게 하고자 노력해 왔으며 그 산물이 바로 DBL 경영이다. SK 그룹의 DBL 경영은 2019년 스탠포드 경영대학원 사례로 등재되어 전 세계 수많은 경영대학원의 수업 교재로 활용되어 미래의 글로벌 경영인들이 학습하고 있을 만큼 사회가치경영에 대한 혁신적이면서도 실행 가능한 모범으로 인정받고 있다.

[DBL 경영과 운영시스템]

SK 그룹은 DBL 경영의 철학과 운영에 입각하여 ESG 경영 내 관리 가능한 모든 부분에서 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 추구할 수 있는 환경을 제공하는데 주력하고 있다. 특히, SK 그룹은 회계 시스템의 개선을 통해 환경 배양을 추구하고 있다. 회계 시스템은 가치 창출에 대한 보상의 기반이 되기 때문에 환경 구축에 가장 중요한 영역이기 때문이다. 2019년 SK 그룹 신년회에서 최태원 회장은 KPI의 사회적가치 비중을 50%까지 늘이고자 하는 의지를 표방하며 재무적 가치 중심의 성과평가 제도를 사회적 가치를 포함하는 제도로 개선하고자 하였다. 전통적인 회계 시스템인 SBLSingle Bottom Line 하에서의 재무제표는 경제적 가치 창출 일변도의 경영을 할 수 밖에 없지만, DBL 하에서의 ESG 경영은 모든 이해관계자 입장에서 회계를 바라보기 때문에 경제적 가치와 사회적 가치를 대등하게 경영 활동에 반영할 수 있다. 예를 들어, 많은 ESG 사업은 사회적 가치의 창출에도 불구하고 경제적 가치의 단기적 손실을 수반하므로 SBL 하에서는 불가능하지만, DBL 하에서는 검토 가능한 사업 아이템이다. 반대로 DBL 기반 경영은 SBL 하에서는 가능했던 사업을 억제하는 역할을 할 수 있다. 환경오염 등 부정적인 사회 가치를 측정, 평가하고 공개하여, 사회가치에 부정적 영향을 미치는 사업 구상을 조기에 방지함으로써 ESG 경영에 공헌할 수 있다.
물론 ESG 경영에서 창출되는 사회적 가치를 경제적 가치와 동일한 수준으로 측정하는 것은 굉장히 어려운 일이다. 하지만 측정과 평가가 경영의 필수임을 주창한 현대 경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커Peter Drucker로부터 영감을 받은 최태원 회장은 사회적 가치를 완벽하게 측정하고 평가할 수는 없더라도 안 하는 것보다는 낫다는 신념 하에 사회적 가치 측정 체계를 구축하는 데에 심혈을 기울여 왔다. DBL하에서의 측정은 철저하게 사회적 이해관계자 관점에서 이해관계자가 무엇을 얻고 무엇을 잃었는가에 주목하는 것을 제 1 원칙으로 삼는다. ESG 활동으로 발생하는 사회가치 창출 과정, 즉 투입Input -> 산출Output -> 결과Outcome -> 영향Impact에서 가장 직접적이고 즉각적인 기준이 될 수 있는 ‘결과’의 측정을 지향한다. 물론 ESG 활동이 사회에 미치는 장기적인 영향까지 측정하는 것이 가장 이상적이지만, 대부분의 기업은 단기적 산출을 기준으로 삼는 상황 속에서 산출이 아니라 보다 장기적인 결과를 측정의 대상으로 삼았다는 것만으로도 글로벌 기준을 넘어서는 수준이라 할 수 있다. 또한 SK 그룹은 사회적 가치를 정량화하는 과정에서 국제기관과 연관된 여러 산업협회 및 학회에서 인정받고 있는 척도를 사용하고 있다. 이러한 접근은 SK 그룹의 측정 체계가 글로벌 수준에서 통용성과 공신력을 확보할 수 있음을 시사한다.
SK 그룹의 비즈니스 사회성과에 대한 측정지표 체계는 ESG 경영 부문인 환경, 사회, 거버넌스 각각에 대하여 제품, 공정, 가치사슬, 공동체를 포함하는 경영 활동 전반의 사회성과에 대한 측정을 시도한다. 이러한 세부 활동의 포괄성과 구체성은 ESG경영을 주도하는 글로벌 기업 내에서도 선두를 차지한다고 평할 수 있다. 예를 들어, SK 이노베이션은 경영 활동에서 발생하는 긍정적 사회가치를 측정하고 계산함으로써 기존 사업이 미친 부정적 성과와의 비교를 통해 실효적으로 비즈니스 모델을 수정해 나가고 있다. 2030년까지 긍정적 가치가 부정적 가치를 넘어서게 하겠다는 목표를 세우고 E-Mobility, Total Energy Solution 등의 새로운 제품 포트폴리오를 구축해나가는 ‘그린 밸런스 2030’도 그러한 과정의 일환이다. SK 그룹은 ESG 경영으로 창출되는 사회공헌 성과에 대한 측정도 꾸준히 개선해나가고 있으며, 국내는 물론 전 세계와 이러한 방법론을 공유하며 사회가치경영의 표준화 작업도 병행하고 있다. 국내 30개가 넘는 공공기관과 파트너십을 형성하고, 중국 국영자산 감독관리 위원회SASAC와의 파트너십을 체결하며, 사회가치 측정 기준을 확립하는데 뜻을 같이하는 글로벌 기업들의 연합체인 VBAValue Balancing Alliance에 창설 멤버로서 참여하는 등의 활동은 SK 그룹이 자신의 DBL 기반 ESG 경영의 일반화와 공신력을 제고하기 위한 의지로 높게 평가할 만하다.

[생태계와의 커뮤니케이션]

이러한 측정 방법론의 일반화와 통용화는, 개별 조직이 아닌 조직이 몸담고 있는 생태계에서 대부분의 가치가 창출되는 21세기 경영에 가장 중요한 선결과제일지도 모른다. 와해적 혁신destructive innovation을 주문하고 있는 오늘날의 경영은 산업 생태계를 활용하는 개방형 혁신open innovation에서 그 해답을 찾고 있는데 이는 사회적 가치의 에코시스템 내 여러 이해관계자를 고려하는 사회가치경영의 방향과 맥을 같이한다.
여기서 중요한 것은 ESG 경영을 비롯한 사회가치경영의 혁신 생태계는 기업이 그 생태계를 정확히 파악하고 생태계 내 전체 구성원들이 집합적으로 사회가치 창출에 참여하게 하는 능동적인 활동이라는 것이다. 따라서 UC 버클리 경영대학의 핸리 체스브로Henry Chesbrough 교수가 제안한 21세기형 개방형 혁신의 방향은 ESG 경영의 방향에도 유효하다하고 할 수 있다. 체스브로 교수에 따르면 개방형 혁신 과정에 참여하는 이해관계자는 경제적인 보상뿐만 아니라 공동체의식과 시민의식에 기반하기 때문에, ESG 경영의 성공적 수행을 위해서는 개방형 혁신을 중요한 비즈니스 모델로 잡아야 할 것이다. 실제로 ESG 경영을 이끄는 글로벌 기업은 외부로부터 사회적 혁신에 관한 노하우를 학습하여 기업이 보유한 기술, 자원, 역량을 사회가치 창출의 수단으로 보완·발전시키는 아웃사이드인outside-in 혁신을 택하거나, 기업이 보유하고 있는 기술을 사회적 혁신 아이디어가 풍부한 외부에 내놓음으로써 사회가치 창출을 시도하는 인사이드아웃inside-out 전략을 실행하고 있다. 자사의 제품과 기술력을 지역 사회 사업가에 제공하여 베트남 농촌 주민들의 삶을 획기적으로 개선시킨 유니레버의 ‘완벽한 마을’perfect village 프로젝트, 지역사회 의료 전문가들의 지식을 내부화하고 자사 보유의 기술력을 활용하여 낙후 지역에 의료 지원 서비스를 제공한 휴렛팩커드의 원격의료시스템 e헬스 센터 등이 대표적인 사례이다. 따라서 SK 그룹의 ESG 경영도 필연적으로 개방형 혁신을 피할 수 없다.
개방형 혁신을 통한 ESG 경영의 사회가치 창출에서 주목해야 할 점은, 혁신 생태계에 참여하고 있는 이해관계자의 사회가치의 성과에 대한 측정과 보상에 대한 공유이다. 즉 협업 당사자 간 동일한 철학과 언어로 사회가치 창출에 접근해야 한다. 한국과 같이 대기업 중심으로 산업 생태계가 꾸려지는 상황에서는 사회가치 언어의 표준화 작업에 대한 대기업의 보다 능동적인 역할이 필요하다. SK그룹은 이미 오래전부터 DBL을 받치고 있는 사회 가치 측정과 보상 정신을 한국 사회 전반에 전파해오고 있어 ESG 경영을 위한 개방형 혁신에 누구보다도 유리한 위치에 서 있다고 할 수 있다. 2013년 1월 최태원 회장이 다보스포럼에서 사회적 기업을 대상으로 제안한 SPC(Social Progress Credit; 사회성과 인센티브) 프로젝트가 바로 그 시발점이다. SPC 프로젝트는 사회적 가치에 비례하여 가치가 평가되는 일종의 유가증권을 사회적 기업에 발행함으로써 사회적 가치로도 돈을 벌 수 있다는 가능성을 높이는데 목표를 두고 있다. SPC를 통해 사회적 기업들은 사회적 가치를 직접 측정함으로써 비즈니스의 개선점을 도출할 수 있고 거기 더하여 캐쉬 인센티브를 제공함으로써 혁신적 성장을 추동하는 효과를 낳고 있다. 또한 SPC는 화폐가치로의 가치 측정과 관리 지표 구축을 통해 대내외 커뮤니케이션을 원활하게 하는 데에 기여하고 있다. 2015년 40여 개의 사회적 기업을 대상으로 실험에 들어간 SPC 프로젝트는 전국 각지 220여 개의 사회적 기업이 참여하는 규모로 급성장하였으며, 5년간 1700억에 달하는 사회성과 창출과 340억원의 인센티브 지급이라는 지표가 말해주듯이 SPC 프로젝트는 사회적 기업 증대에 전기를 마련한 실험으로 평가될 수 있다. SPC 프로젝트는 SK그룹이 ESG 경영을 위한 개방형 혁신에 참여하는 기업들과 사회가치 창출을 위해 협력하고 소통하는 방법에 유용한 힌트를 제공하고 있기 때문에 향후 개방형 혁신 ESG 경영의 모범 사례를 많이 보여줄 것이라 기대된다. 실제로 SPC 프로젝트는 작년 하버드 경영대학원 사례연구 교재로 채택되어 미래 경영인들의 배움의 대상이 되고 있다.
SK 그룹은 산업 생태계 내 이해관계자들을 넘어서서 사회 전반에 ESG 경영의 효과를 획득하고자 노력하고 있다. 작년부터 SK 그룹에서는 ‘파이낸셜 스토리’financial story 슬로건 하에 ESG 경영을 통해 시장에서 SK 그룹 내 계열사의 매력도를 극대화하는 데 주력하고 있다. 이를 통해 재화 측면에서의 매력도가 아닌 SK 그룹이 생산하고 제공하는 제품과 서비스, 거기에 기반한 비즈니스 모델에 대해 미래 세대와 잠재적 투자자로부터 호응과 공감을 얻었을 때만이 지속가능 성장을 할 수 있음을 천명하고 있다. 예를 들어, 앞서 언급한 SK 이노베이션의 ‘그린 밸런스 2030’ 전략에서 나오는 여러 스토리는 그 자체로의 비즈니스 사회성과뿐만 아니라 사회 구성원 전체로부터의 신뢰와 공감을 얻어 기업가치의 장기적 극대화를 꾀한다. 1980년대 초반 조직사회학 내 신제도주의학파neo-institutionalism의 창시자인 스탠포드 대학 존 마이어John Meyer 교수는 기업 활동의 효율성efficiency보다 정당성legitimacy이 기업의 생존에 미치는 영향이 점점 증폭할 것이라 주창하였고 이후 관련 연구들은 CEO를 비롯한 경영자들이 정당성 강화를 위한 훌륭한 스토리텔러가 되어야 함을 강조한다. 계열사 CEO들에게 훌륭한 스토리텔러가 되어 달라 주문하고 그 성과를 인사고과에 반영하겠다는 SK 그룹의 파이낸셜 스토리 프로젝트는 이러한 트렌드의 훌륭한 사례로 자리매김할 것이다.

[미래로의 나침반, SK]

작년 여름 한국 정부는 포스트코로나 시대 선도 국가로 도약하기 위한 국가발전 전략으로서, 생활 인프라 및 에너지 산업을 전환하고 녹색산업 생태계 구축으로 탄소중립Net-zero 사회를 지향하고자 ‘그린 뉴딜’ 정책을 발표하였다. 이에 부응하여 제러미 리프킨Jeremy Rifkin 미국 경제동향연구재단 이사장은 한국이 세계를 그린 뉴딜로이끌기를 기대하였다. 하지만 이러한 정책이 성공적으로 뿌리내리기 위해서는 정부의 움직임만으로는 턱없이 부족하며, 기업의 능동적이고 혁신적인 ESG 경영이 뒷받침되어야 한다. 그린 뉴딜 정책과 유사한 국가 정책들이 비슷한 시기 영국, 뉴질랜드, 일본 등에서 봇물처럼 나오고 있는데, 다행히도 SK 그룹의 ESG 경영을 진단하면서우리나라의 정책 성공 확률이 여타 선진 국가에 결코 뒤지지 않을 것이라 확신한다.
또한 사회가치 경영에 대한 최고 경영자의 확고한 믿음과 SUPEX추구협의회, 사회적 가치연구원의 전사적 지원은 SK 그룹의 ESG 경영이 단기 프로젝트가 아닌 긴 호흡으로 나아갈 것이라 확신한다. 하지만 SK 그룹의 ESG 경영의 성과가 한국 사회 전체와 함께 하기 위해서는 우리나라 전 기업군에 건설적으로, 그리고 속도감 있게 전파되고 학습되어야 할 것이며, 기업간 상호 학습을 통해 ESG 경영의 집합적 업그레이드를 성취하여 ESG 플랫폼 경영, 나아가 ESG 프로토콜 경영을 달성할 수 있도록 해야 한다. 이러한 궁극적 목표 달성에도 SK 그룹이 큰 역할을 해주리라 희망한다.

출처 : 기업시민리서치 9호

[ESG 열풍]

최근 들어 투자시장과 기업에서 ESG(환경·사회·지배구조)에 대한 논의가 몰아치고 있다. ESG 이니셔티브는 기업에 투자를 결정할 때 환경, 사회, 거버넌스(지배구조)라는 비재무 요인을 중요한 검토대상으로 삼아야 한다는 메시지다. 환경, 사회, 거버넌스 관련 비재무적 상태를 장기적으로 잘 관리하는 것이 결국 기업의 재무적 성과를 높이는데 긍정적이란 인식 역시 빠르게 확산되고 있다. 기업의 지속가능경영 수준을 전달하는 주요 수단으로 인정되면서 많은 회사에서 ESG를 관리하는 조직 체계를 정비하며 대응 중이다.
ESG 이니셔티브에 대해 먼저 화답한 것은 투자자다. 2020년 기준 전 세계적으로 전문자산운용회사가 관리하는 기금의 약 1/3에 해당하는 30조 달러가 ESG 투자 범주에 속한다. 금액의 크기도 놀랍지만 2016년과 비교해 보면 30%도 넘는 증가세다. 2020년 4월부터 6월 사이만도 투자자들이 700억 달러 이상을 ESG 주식형 펀드에 쏟아부었다. 이는 최근 몇 년간의 연간 총 현금유입액을 크게 초과하는 금액이다(Howard-Grenville, 2021).
투자기관에서 제안된 기업 리스크 점검표 역할을 하는 ESG가 일반 국민들 사이에서도 활발히 전파되는 것을 보면 그 파급력이 예사롭지 않다. 2019년에 발표된 Allianz ESG Investor Sentiment Study는 1,000명의 18세 이상 미국 시민에게 실시한 ESG 인식조사다. 결과에 따르면 밀레니얼 청년 세대의 81%가 ESG는 단순히 자기만족의 투자전략이 아니라 기업의 재무적 의미에 대한 장기적 이해라고 답했다. 또한 89%는 본인에게 투자 서비스를 제공하는 전문가들이 투자처를 추천하기 전에 해당 기업의 ESG 요소들을 상세히 검토해 주길 희망했다. 57%의 MZ세대 투자자들은 투자한 기업의 제품이나 서비스가 시민의 건강이나 웰빙에 미치는 악영향을 고려하여 투자를 철회하는 결정을 한 적이 있다고 답했다(Allianz, 2019). 모건스탠리 등 해외의 글로벌 투자회사들도 최근에 MZ세대가 기존 세대와 비교해 착한소비, 지속가능투자 등에 적극성을 보인다는 유사한 인식조사 결과를 발표하고 있다. 기업이주목할 주요한 세대적 전환이다.
한국의 상황도 크게 다르지 않은 점이 놀랍다. 자유기업원이 2021년 1월에 발표한 ESG에 대한 대학생 인식조사보고서에 따르면, 우리나라 젊은 세대의 소비, 투자, 진로 등 주요 의사결정에서 ESG가 주목할 만한 영향을 미치고 있다. 대학생 응답자 중 78.4%는 취업 대상기업을 선택할 때 ESG 가치를 고려하겠다고 밝혔다. 80.3%의 응답자는 주식 거래 시에도 ESG 등급이 우수한 기업을 투자 대상으로 삼겠다고 답했다. 60.9%는 상품 가격이 다소 비싸더라도 환경이나 사회적 가치에 충실한 제품을 구입하겠다는 의지를 표했다. ESG가 청년 세대의 중요한 의사결정의 판단 기준이 되고 있는 것이다. 한가지 흥미로운 점은 ESG 포함 유사 개념들에 대해 학생들의 인지도를 평가한 결과 전체 응답자의 24.0%만이 ESG 용어적 의미를 안다고 답했다. 반면 좀 더 대중화된 개념인 ‘사회적 책임’과 ‘지속가능경영’을 알고 있다는 응답은 각각 70.2%, 68.8%로 높은 인지도를 보였다. ESG는 젊은 세대들에게 아직은 익숙치 않은 개념이지만 그 취지에 대해서는 적극적으로 공감한다는 메시지다(자유기업원, 2021).

[기업 필로티미 corporate philotimy]

학계의 반응도 뜨겁다. 무엇보다 관련 논문이 최근 2~3년 사이에 크게 늘어났다. 2003년 이후 ESG를 제목으로 출판된 해외 전문학술논문Social Science Citation Index과 한국의 학술논문Korea Citation Index의 게재 추세를 보면 최근 3년 사이에 폭발적인 증가세다. 연구의 세부 주제 확장과 내용의 변화도 주목할 만하다. 사회적가치연구원이 2021년 3월 Research Debrief로 분석한 <HBR이 선택한 ESG 이슈는 무엇일까?>의 내용에 따르면 Harvard Business Review Korea(2013-2020)에 정리된 연구
중 ESG 경영에 대한 논의가 총 30편이며, 2020년에만 14편에 이른다. 이는 최근 학계와 경영 전문가들 사이에 ESG 주제에 대한 관심의 증가가 반영된 결과로 해석할 수 있다. 그 내용을 좀 더 살펴보면, 과거에는 리더십 차원과 투자 측면의 제한된 연구주제가 주요 관심사였다면, 최근에는 인종, 젠더 등 다양성diversity 이슈와 정의로운 예금과 깨어있는 자본주의justice deposits and conscious capitalism, 지속가능성 관련 사회문제 영역과 연계하여 ESG 경영을 논하는 방향으로 확대되고 있다. 이 밖에도 이사진 구성의 다양성 관련 논의, 재무적 성과에 기반한 CEO 랭킹 폐지를 소개하는 등 거버넌스 이슈에 관심이 쏠리고 있다(사회적가치연구원, 2021).
그중에 2020년 12월 발표된 가브리엘 카라게오르규Gabriel Karageorgiou와 도미닉 셀우드Dominic Selwood의 <ESG의 핵심은 ‘기업 필로티미corporate philotimy’>라는 글이 최근 일고 있는 ESG 기반 사회적 가치 경영의 근본적 의미를 흥미롭게 재해석하고 있다. ESG 지표는 단순히 표면적 수치일 뿐 숨어 있는 근본적인 가치는 기업 필로티미coporate philotimy라는 개념이다. 필로티미란 philos(사랑)과 timi(명예)에서 온 그리스 단어로 품위, 정직, 존엄성 등 다양하고 깊은 뜻이 담겨있고, 개인 행위를 넘어 사회 전체와 조직에 영향을 미치는 공공성을 나타낸다. 따라서 시공을 초월하는 공공선이자 공정성, 공감, 정의를 불러일으키는 윤리적 나침반이라고 표현하고 있다.
기업 필로티미는 기업이 창출하는 재무적 성과 이상의 궁극적인 가치를 의미한다. 필로티미가 확고한 기업은 내부 이해관계자인 직원을 아낀다. 직원을 소중히 여긴다는 철학은 결국 우수한 재원을 채용하고 보유하여 좋은 서비스와 제품을 개발한다는 일련의 과정으로 이어진다. 더 나아가 지역, 국가, 글로벌 공동체 구성원들을 존중하고, 그들의 문제에 관심을 가지며 소통, 협력, 연대를 추구한다. 공감을 통해 다양한 이해관계자의 입장을 헤아리면서 회사가 그들에게 의존하는 자원의 소중함을 알고, 지속가능한 성장을 추구한다. 투명하고 책임 있는 경영을 하게 되어 신뢰받는 기업 이미지를 만들어 간다. 기업 필로티미는 기업 경영 방식을 좌우하는 DNA이자 기업의 지속가능성 행동을 결정하는 등대와 같은 역할을 한다. ESG는 기업 필로티미의 본질을 정량화하여 표현하는 값이다. 따라서 ESG 지표를 흉내내며 기업의 본질적 가치를 포장해서는 안된다. ESG는 성공을 향한 수단이나 지름길이 아니라 그 자체가 목적이라는 주장이다.
기업 필로미티를 올바르게 만들어 가는 것이 기업이 준비할 일이라면, 투자자들의 일은 기업 필로티미를 잘 갖춘 투자대상을 선별하고 지원하는 것이다. ESG 지표가 아직 완벽하지 않을 뿐 아니라, 거품 낀 홍보와 진정성있는 실천을 구분하기도 어렵다. 따라서 기업 필로미티를 가진 지속가능한 기업인지 알아보기 위해서는 기업이 가진 비전과 문화를 살피는 일이 중요하다. 그 기업이 과연 사회적 목적과 가치를 추구하는지, 장기적 기회와 단기적 이윤 중 무엇을 선택하는지, 직원-고객-이해관계자들의 충성도는 어떤지 등에 대한 세부 사항을 꼼꼼히 살피는 과정이 필요하다. 시류에 편승해 즉흥적 약속을 남발하지 않고, 발표된 계획에 대해서는 그 이상의 성과를 창출하는 기업인지 확인해야 한다. 기업 필로티미는 결국 진정성과 실천으로 완성되는 가치다(Karageorgiou and Selwood. 2020).

[ESG 기반 사회적 가치 경영과 신기업가정신]

투자기관에서 시작된 ESG 논의는 기업에게 무게감 있게 다가오는 요구이기에 기업의 체질을 바꾸는 기초가 된다. 하지만 투자자가 내준 골치 아픈 숙제를 어찌하면 무사히 마칠까 고심하는 소극적 태도는 안타까운 헛발질이다. 특히 ESG와 관련된 국내외 환경 변화를 일종의 ‘규제’로 보는 해석은 변화의 본질을 파악하지 못하는 편협한시각이다. ESG 아젠더를 새로운 ‘기회’로 보는 관점의 전환과 함께 이러한 시대적 도전에 응전하는 신기업가정신neo-entrepreneurship이 요청된다.
ESG 경영의 본질은 단순히 투자자들의 요구사항에 대응하는 리스크관리가 아니다. 직원과 외부 이해관계자를 존중하고 지역의 지속가능성을 소중히 여겨 상생을 도모하며 사회적 가치 경영을 실천하는 것이고, 기업 정체성의 대전환이 수반되는 혁신의 과정이다. 물론 투자자들의 요구사항이나 평가기관들의 체크리스트 지적사항에 대한 리스크관리는 의미있는 출발점이다. 다만 평가 잘 받기식 대응은 기업의 정체성과 경영전략을 바꾸는 근본적인 변화를 근간으로 하는 사회적 가치 경영에는 못 미치는 미봉책이다.
ESG 경영이 위험관리 체크리스트 점검을 넘어 수준 높은 사회적 가치 경영으로 구현되기 위해서는 좀 더 많은 기업이 다양한 사회문제를 해결하며 수익을 창출하는 창의적 결과물을 도출해야 한다.
때로는 그 기업의 핵심 사업도 포기하는 혁신적 의사결정과 모험적 기업가정신이 필요하다.
‘평가 대응형 ESG 관리’와 ‘ESG 기반 사회적 가치 경영’의 차별점은 글로벌 공동체와 우리 사회가 직면한 다양한 문제들을 해결하겠다는 비전과 전략 수립에서 찾을 수 있다. 이런 과정은 컨설팅 회사에 의뢰하여 지속가능경영보고서를 그럴듯하게 쓰는 일과는 질적으로 다른 노력이다. 다양한 사회 문제들을 풀기 위해 새로운 도전을 시도하며 기업의 비즈니스 모델과 포트폴리오를 과감히 바꿔 가는 탐험exploration이다(장용석 외, 2018). 때로는 그 기업의 핵심 사업도 포기하는 결단이 필요한 혁신적의사결정과 모험적 기업가정신이 수반된다. 이를 통해 기존의 경제적 가치 극대화에서는 찾을 수 없는 미래 기업가치가 만들어지는 것이다(장용석, 조희진, 2015).
부침과 논란은 계속되지만 일론 머스크의 한마디에 열광하는 이해관계자들이 전기자동차 매출액이나 영업이익에서 테슬라의 기업가치를 논하고 있는가? 아니다.
그가 도전하는 미래와 우주개발은 기존의 기업가치를 가늠하는 주가수익비율Price Earning Ratio, PER로는 설명이 안 되는 꿈대비 주가비율Price to Dream Ratio, PDR에 대한 논의다. 지금 당장 기업실적에 대한 증거가 충분하지 않더라도 미래에 수익으로 연결될 수 있는 최고경영자의 비전과 이상을 포함한 무형의 잠재가치가 높게 평가되면 관심과 재원이 몰리고 기업가치가 높아져서 그것이 주가에 반영될 수 있다. 미래 지향적 서사의 이야기 구조를 갖춘 기업 ‘스토리’를 통해 전파되는 무형의 잠재가치는 과거재무실적이 아닌 기업과 리더가 설파하는 지속가능한 비전과 혁신에서 나온다.
최근 SK가 주창하는 사회적 가치 경영social value management, SVM은 이런 점에서 주목할 만하다. SK가 ESG라는 용어를 직접 사용하며 전면에 내세운 건 불과 1년여 정도다. 하지만 그 이면에는 이미 수년 전부터 사회적 가치 경영을 준비하며 기업의 비전, 정체성, 구조, 전략, 측정체계, 소통방법을 획기적으로 바꿔나간 깊고 넓은 혁신의 노력이 있었다. 특히 일찍부터 설계되고 추진된 사회(S)영역 관련 혁신이 눈에 띈다. 이윤극대화 문구는 삭제하고 사회적 가치실현을 명시하는 정관 개정을 실행하여 이해관계자와 구성원에게 기업 정체성과 비전의 변화를 천명하였다. 또한 사회문제를 해결할 때 창출된 가치를 사회적 가치로 정의하여 회사가 만든 사회적 가치를 직접 측정하고 해마다 발표하는 매우 이례적인 개혁을 추진하였다(Jang et al., 2019).
재무적 성과 측정과 경제적 가치 시스템으로는 아직 시장에서 인정받지 못한 사회적 가치를 기업 미래 가치의 중요한 요소로 보고, 이를 발굴하여 기업전략과 비즈니스모델에 반영하려는 노력은 기존 대기업에서 보지 못한 혁신성이 높은 실천이다. 환경(E)과 지배구조(G) 부문의 변화도 활발하다. 국내 최초 RE100 가입, 이사회 내 ESG위원회, 인사위원회 설치 등 파격적이지만 준비된 실천이 줄지어 발표되고 있다. 이러한 일련의 노력을 파이넨셜 스토리financial story와 거버넌스 스토리governance story로 담아 이해관계자들과 소통하고 협력하는 시도 또한 한국 기업에서 찾기 어려운 신선한 도전으로 평가된다.

[ESG 기반 사회적 가치 경영의 미래]

그렇다면, 투자기관에서 출제된 새로운 유형의 시험문제 잘 푸는 요령의 터득이 아닌 사회문제의 해결을 통해 미래 가치를 창출하고, 기업 정체성, 전략, 비즈니스 모델의 근본적인 혁신을 추구하는 ESG 기반 사회적 가치 경영을 고도화하기 위해 기업은 어떤 준비가 필요할까?

••거버넌스(G)가 핵심이다.
최근 들어, CEO들 사이에서 ESG 이슈들이 기업전략에 반영되어야 한다는 인식이 확산되고 있다(Eccles et. al., 2020). 하지만 최고경영자의 의지나 선언만으로는 충분치 못하다. ESG 아젠더가 사회적 가치 경영으로 실현되려면 최고 의사결정 집단인 이사회의 논의과정에 명확히 포함되어야 한다. 이사회에 ESG에 관한 논의가 지속적으로 의제화되고 그 후속 조치가 기업 경영의 주요 결정 과정에서 치열하게 확인되는 노력이 필요하다. ESG 경영은 지속가능보고서를 쓰는 부서나 IR담당자가 대응할 문제가 아니다. CEO와 이사회가 직접 챙겨야 할 중대한 이슈다. 기업의 최고 의사 결정자들에 의해 운영되고 정리되지 않으면 결국, 그린본드는 발행하면서 반反환경적 사업에도 투자하는 모순적 상황이 발생하게 된다. 비주력 사업이 아니라 핵심 비즈니스 포트폴리오에서 사회, 환경 리스크를 줄이는 진정성있는 의사결정은 이사회와 거버넌스에 근본적 변화가 있어야 가능하다.

••환경이슈(E)를 넘어서는 사회문제(S) 해결을 진정성 있게 고민해야 한다.
환경문제 특히 탄소배출과 관련된 이슈는 전 세계적으로 표준화되고 있기에 여타 사회영역의 문제보다 상대적으로 측정하기도 쉽고 이해관계자들과 소통하기도 용이하다. 2050년 탄소배출 넷제로Net-zero 달성을 위한 규제 강화에 대응하고, 재생에너지 100Renewable Energy 100, RE100 운동에 선도적으로 동참하는 기업들이 눈에 띄기 시작한다. 이러다 보니 다수의 후발 기업에서도 환경문제 해결을 ESG 경영의 주요 전략으로 내세운다. 이처럼 최근 기업들이 대표적으로 내세우는 핵심 ESG 경영 프로젝트의 유사성이 증가하는 동형화isomorphism가 발생하고 있다(DiMaggio and Powell, 1983). 하지만 선도 기업들이 만든 모델을 벤치마킹하고 이를 주요 대응으로 ESG 혁신 메시지를 전달하는 방식은 기업의 전략적 측면에서도 옳지 않다. 개별 기업 특성에 최적화된 경영전략으로서 업태와 산업 특성에 맞는 ESG 대응이 필요하다. 특히 폭발적으로 증가하는 사회문제에 대한 창의적인 해결 노력을 담는 비즈니스 모델을 찾고, 이를 통해 사회적 가치를 높이는 차별화된 전략을 다각적으로 개발해야 한다(Serafeim, 2020). 게임산업에 속한 기업에게 제조업과 유사한 평가기준을 적용하여 환경문제 해결이 미흡하다 비난하게 되면, 청소년 게임중독, 정보격차 해소, IT교육불평등 감소 등 산업 특성에 맞는 사회문제 중심의 ESG 경영혁신을 방해하는 결과를 초래하게 된다. 네슬레가 2009년부터 5년간 2,300억원을 투자하여 지역사회 상황에 맞는 원두재배를 교육하고, 설비를 지원하며, 지역 농가들로부터 18만톤의 커피를 공급받아 지역상생과 안전망 구축에 최적화된 비즈니스 모델로 혁신한 것은 누구나 다 아는 내용이지만 실제 구현하기는 쉽지 않은 사회문제 기반 사회적 가치 경영의 고전적 사례다.
현재 많은 투자기관, 평가조직에서 제공하는 ESG 기준 중 S와 관련된 항목들은 일부 제한적인 사회문제 영역만을 대상으로 삼고 있다(Howard-Grenville, 2021). 주로 고객만족, 직원의 보호와 안전, 인권, 성별 다양성 등 조직내부 S 아젠더에 초점이 맞추어져 있다. 물론 지역사회, 협력업체와의 관계를 평가하는 일부 지표가 포함되어 있으나, 개별 기업 특성에 맞는 사회문제 영역을 창의적으로 도전하는 노력이 높게 평가될 수 있는 내용과는 거리가 있다. ESG 경영이 리스크 점검을 넘어 수준 높은 사회적 가치 경영으로 구현되기 위해서는 좀 더 많은 기업이 다양한 사회문제를 해결하며 수익을 창출하는 창의적 결과물들을 도출해야 한다. 그래야 기업의 미래가치를 높이는 경영전략과 비즈니스 모델의 혁신과 내재화가 가능해 진다(장용석 외, 2018).

••회사 구성원의 공감과 이해관계자의 신뢰를 얻는 긴 호흡으로 추진한다.
많은 이해관계자와 직원들이 공감하며 함께한 크고 작은 ESG 경영 실천의 성공을 경험하는 것이 중요하다. 특히 기업 구성원들의 신뢰를 확보하는 것이 필수적이다. 회사가 다양한 혁신적 경영철학과 전략을 지속적으로 천명하며, 제도, 조직을 정비해 나가다 보면 구성원들은 일종의 개혁피로감에 시달리게 된다(MacMahon, 2020).
사회공헌CSR, 공유가치CSV, 지속가능발전SDG 등 일련의 혁신 물결에 이어 맞이한 ESG 논의는 자칫 조직 내부구성원과 다수의 이해관계자에게 기업이 정당성 획득을위해 신경쓰는 또 다른 유행fashion and fad이며, 그에 대응하는 척 시늉하는 디커플링decoupling으로 비쳐질 수 있다(Meyer and Rowan, 1977). 회사는 구성원에게 기업이 추구하는 사회적 가치의 의미를 설득하고 참여와 협력을 요청하는 부단한 노력을 경주해야 한다. 투자기관뿐만 아니라, 관계사, 고객, 지역공동체, 규제 당국과의 소통을 통해 ESG 이니셔티브의 진정성을 증명하고, 새로운 비즈니스 모델에 담긴 미래 가치에 대한 공감과 신뢰를 얻어 내야 한다.

••ESG 기반 사회적가치 경영의 핵심은 스토리다.
ESG 기반 사회적 가치 경영이 완성되기 위해서는 이를 이해관계자들에게 전달하는 최적의 네러티브가 필요하다. 환경문제, 사회문제를 찾아 해결하는 경영전략이 파이넨셜 스토리, 거버넌스 혁신 스토리, 더 나이가 기업의 가치를 높여가는 서사로 진정성 있게 전달되어야 투자자, 고객, 이해관계자들로부터 인정을 받는다(애스워드 다모다란, 2020). 가장 돈 잘 버는 기업보다는 존경받는 기업World’s Most Admired Companies, 일하고 싶은 기업Best Companies to Work For, 세상을 바꾸는 기업Change the World으로 인정받는 것은 그 기업이 제공하는 스토리의 설득력이고 서사의 울림이다. 네러티브의 전염성은 경제주체와 시스템에 엄청난 영향력이 있다(로버트 쉴러, 2021). 재무적 가치와 숫자로 점철된 시장에서 ESG 스토리에 대한 요청은 우리 기업 모두가 직면한 도전이고 동시에 기회다.

주주 자본주의에서 이해관계자 자본주의로의 대전환을 상징하는 ESG의 광풍은 아이러니하게도 주주들의 이익을 대표하는 투자기관으로부터 시작되고 있다. ‘기업이이윤을 내야 사회에 혜택이 돌아간다’는 전통적 사고를 탈피해 ‘사회에 먼저 혜택이 발생하면 결국 기업의 이익이 창출된다’는 패러다임 시프트가 주요한 메시지다. 우리기업들이 이런 변화의 시대를 맞아 평가, 감시, 규제 대응이라는 방어적 태도를 과감히 버리길 바란다. 대신에 사회가 직면한 난제를 적극적으로 해결하는 전략 수립을 통해 사회적-경제적 가치의 동시 창출 기회를 탐험하며 기업혁신의 동력을 만드는 신기업가정신을 발견하길 기대해 본다.

출처 : 기업시민리서치 9호

[사회혁신과 대학]

세계가 BCBefore Corona 시대와 ACAfter Corona 시대로 구분될 것이라는 혹자의 말처럼 지난해 시작되어 여전히 현재 진행 중인 코로나19라는 쓰나미로 인해 우리 사회 전반에 걸쳐 어느 영역 하나 빠짐없이 이전에 가보지 않은 길로 들어서게 되는 변곡점을 맞고 있다. 대학 또한 코로나19 시대의 대학교육 변화와 전환을 미래의 문제가 아닌 지금 현재의 문제로 직면하고 있다. 이미 30년도 더 전에 만들어진 단어인 VUCA를 재소환한다 해도 전혀 어색하지 않을 만큼 코로나19로 초래된 또 다른 변동성 Volatility-불확실성Uncertainty-복잡성Complexity-모호성Ambiguity을 맞이하며 코로나19 시대에 맞는 그리고 포스트코로나 시대를 준비할 수 있는 새로운 교육의 문법을 구사해 야만하는 시대가 도래한 것이다.
코로나19가 만들어낸 현재의 VUCA의 시대에 맞는 새로운 교육의 문법으로서 사회혁신과 사회혁신 교육을 주목해 볼 필요가 있다. 사회혁신은 새로운 생산물 또는 생산 방법의 도입을 통해 생산성을 향상시키고 새로운 시장을 창출하고자 하는 기업혁신과 정부 정책 및 행정상 문제를 인지하고 정보 또는 지식을 발굴·생산하여 새로운 정책을 채택하는 일련의 과정으로써의 정부혁신과는 혁신 주체의 측면에서 다소 차이가 있다. 즉 사회혁신은 시민 주도로 다양한 주체 간의 협력을 통한 혁신적인 방법 및 절차를 바탕으로 사회문제를 해결함으로써 시민 스스로의 삶의 질을 개선한다는 점에서 시민의 주체성이 강조되는 것이다.
이러한 사회혁신의 특징을 담는 사회혁신 교육은 내용적으로는 다학제·초학제적 접근을 통한 사회문제 해결, 방법론적으로는 프로젝트 기반 참여학습project-based action learning, 그리고 이러한 것들을 뒷받침하는 핵심역량으로써 흔히 5C라고 부르는 소통communication, 비판적 사고critical thinking, 협력collaboration, 통섭consilience, 창의성creativity 등이 강조된다.
코로나19 시대에 그리고 앞으로 더 많은 또 다른 코로나19를 맞이할 수밖에 없는 시대의 변화 속에서, 이제 대학은 사회문제를 해결하는 사회혁신의 또 하나의 시민 주체로서 그 임무를 수행해야 할 시기인 것만은 분명하다. 그리고 포스트코로나 시대의 대학의 사회혁신 교육은 그 교육과정 자체가 하나의 사회혁신랩social innovation lab이 되어 학생들을 포함한 모든 대학 구성원 스스로 사회혁신 생태계 내에서 변화창조자change maker로서 역할을 발견하고 VUCA의 시대에 능동적인 건설자이자 창조자로 거듭나야하는 숙명을 떠안게 되었다.

[사회혁신과 기업시민]

코로나19가 몰고 온 VUCA의 광풍을 기업이라고 빗겨갈 수는 없다. 대학과 마찬가지고 기업 또한 변동성이 큰 경영환경 속에서 위기관리 능력을 키우며 기업 본연의 경제적 역할을 수행함과 동시에 불안과 위기의 시대에 다양한 사회문제를 새롭고 효과적인 방법으로 해결하는 사회혁신의 또 다른 주체로서의 역할을 고민해야하는 시대가 되었다.
사회혁신을 위한 기업의 모습은 그 수준에 따라 여러 가지로 나타날 수 있다. 단기적 비전과 재무적 결과에 초점을 두는 수동적인 기업의 사회적 관리Corporate Social Stewardship에서부터 기업이 규제 대응적 측면에서 층위별 이해관계자에게 적절하게 대응하는 기업의 사회적 반응Corporate Social Responsiveness, 다국적·초국적 기업경영환경속에서 갈등과 충돌 예방 차원에서의 기업 윤리Business Ethics, 그리고 환경, 경제, 사회를 아우르는 사회 전반의 난제를 해결하는 사회혁신가로서의 역할을 주도적으로 수행하는 기업시민Corporate Citizenship에 이르기까지 기업은 우리 사회에 다양한 얼굴을 보여줄 수 있다.
다만 복잡다단해져만 가는 시대의 변화 속에서 점점 분명해져 가는 사실은 기업이 기업 중심적 사고에서의 수동적 ‘책임Responsibility’ 준수를 넘어 기업과 유기적으로연결되어있는 다양한 이해관계자들의 ‘지속가능성Sustainability’을 능동적이고 창의적으로 고민하는 기업시민의 모습을 갖춰야 하는 것이 선택이 아닌 필수가 되어가고 있다는 것이다. 대학과 마찬가지로 기업 또한 사회혁신 생태계 내에서 변화창조자change maker로서 능동적이고 창의적인 역할을 찾고 수행해야하는 숙명을 떠안게 된 것이다.

[대학과 기업시민이 협력하여 만드는 사회혁신]

대학에서의 협력하면 가장 먼저 떠오르는 것이 산학협력이다. 최근에는 이 산학협력조차 기존 대학과 산업체 간 협력 관계에 양자의 중간 역할을 수행하는 주체로 정부(공공연구소)를 포함시킨 삼중나선 모형Triple Helix Model으로 확대되더니 어느 순간 시민사회의 참여를 강조하는 산·학·연·민협력을 가리키는 사중나선Quadruple Helix 모형, 그리고 여기에 환경 이슈를 포함시켜 지속가능발전 및 사회생태 분석을 위한 학제 간혹은 초 학제 간 분석틀을 제공하는 오중나선모형Quintuple Helix model으로 까지 확장되고 있다.
그렇다면 사회혁신 분야에서의 협력의 대상과 범위는 어떠할까? EU 집행위원회 European Commission는 사회혁신을 ‘새로운 아이디어나 제품, 서비스, 모델 등을 개발하고 실행함으로써 사회적 욕구를 충족시키고 새로운 사회적 관계와 협력을 창출해내는 것’으로 정의하며 ‘그것은 충족되지 못했던 사회적 수요에 대한 새로운 대응방식이며, 사회적 상호작용의 새로운 프로세스를 촉발한다’는 것을 강조한다. 사회혁신의 정의 자체에서 ‘새로운 사회적 관계와 협력’이 강조되는데 이를 사회혁신을 언급할 때 함께 자주 등장하는 용어인 공동창조co-creation로 대용하여 표현할 수도 있겠다. 이제 대학과 기업이 협력하여 공동창조co-creation하는 사회혁신 실사례를 해외 대학과 포스코 기업시민 프로그램을 통해 살펴보고자 한다.

••뱁슨대학Babson College
뱁슨대학은 미국 동부 매사추세츠 주 보스턴 근교 웰즐리Wellesley에 위치한 사립대학이다. 뱁슨대학은 기업가정신Entrepreneurship 학부전공을 독립적으로 운영하기 시작한 최초의 대학으로 기업가정신 교육 분야에서 학부 및 대학원 과정 모두 세계적으로 인정받고 있다. 뱁슨대학이 정의하는 기업가정신은 ‘사회적·경제적 가치를 창출할 수 있는 기회를 발굴하기 위해 필요한 리더십과 자원 배분 역량’으로 많은 교과목이 이를 현장에서 실현해 볼 수 있도록 설계되어 있다.
특히 MCFEManagement Consulting Field Experience는 기업 및 비영리기관들과 협력하여 진행하는 프로그램으로 4~6명으로 구성된 학생 컨설턴트팀이 경영 컨설턴트들과 함께 참여 기업 및 비영리기관을 대상으로 컨설팅 프로젝트를 수행하도록 함으로써 학생들의 문제해결 및 의사결정 능력 향상을 돕고 동시에 참여 기업 및 비영리기관에게 컨설팅 주제에 대한 솔루션을 제공한다.

••애리조나 주립대학Arizona State University
미국 남서부에 위치한 애리조나 주립대학은 대학혁신의 아이콘으로 불린다. 애리조나 주립대학의 혁신은 2002년 취임한 마이클 크로Michael Crow 총장의 강력한 리더십하에서, “New American University”라는 새로운 비전을 선포하는 것으로부터 시작되었다. 누구를 배제함으로써 성공하는 것이 아니라 함께 포용함으로써 성공할 수있는 모델, 공공선에 도움이 되는 연구와 발명을 지향하는 모델, 공동체의 건강과 복지뿐만 아니라 경제, 사회, 문화적 활력을 불어넣는 것을 주된 책무로 삼는 모델을 추구한다는 것이다. 구체적으로 대학을 교육기관이 아닌 ‘지식기업’으로 인식하고 다양한 섹터들에게 대학 보유지식 및 기술을 오픈함으로써 기업체, 대학, 학생 모두가 윈윈할 수 있는 구조를 만들고 있다. 또한 다양한 섹터의 주체들과의 파트너십 체결 자체가 경제적 성과창출까지 이어질 수 있도록 데이터분석, 사물인터넷, 블록체인, 자율주행차 등 현장 수요 중심의 연구를 진행하고 이 과정에 학생들을 적극 참여시킴으로써 학생과 기업의 만족도를 모두 충족시키고 있다.

••포스코 기업시민: 포유드림POSCO YOUTH DREAM
포유드림은 포스코 기업시민 경영이념 실천 프로그램 중 하나로 기업이 시민으로서 사회문제 해결에 적극 동참한다는 취지로 만들어졌다. 취업 아카데미, 청년 AI·Big Data 아카데미, 창업 인큐베이팅 스쿨 등의 교육 프로그램을 수료한 청년 구직자들에게는 포유드림 잡매칭 등을 통해 포스코와 거래하는 중소 협력기업에 청년 구직자들을 즉시 취업할 수 있도록 돕는가 하면, 포스텍 연구 인턴 또는 포스코그룹사에 상시 채용 지원할 수 있는 기회도 제공한다.또한 우수 기술창업 아이템은 포스코 고유의 벤처기업 발굴·육성 프로그램인 IMPIdea Market Place와 연계해 창업교육·엑셀러레이팅프로그램까지 제공하는 등 내외
부 자원 연계를 통해 프로그램의 성과를 확대해나가고 있다.

••기업시민 포스코경영연구원 x 가톨릭대학: 사회적경제 프로보노1 프로젝트
포스코경영연구원은 국내 최초로 민·관·학 협력 모델에 기반한 사회적경제 프로보노 사업을 통해 사회적경제 생태계 강화와 미래세대 육성에 앞장서고 있다. 2020년 한국사회적기업진흥원과 연세대학교 사회혁신학회 SICASocial Innovation Creators’ Academia, 사회적기업 (주)상상우리와 함께 사회적경제 프로보노 프로젝트를 진행한데 이어 올해는 고용노동부와 한국사회적기업진흥원이 주최하는 ‘2021년 사회적경제 선도대학’의 주관대학 중에 하나인 가톨릭대학교와 사회적경제 프로보노 프로젝트를 진행했다.
한 학기 동안 다양한 전공으로 구성된 가톨릭대학교 대학생팀과 전문 지식을 갖춘 포스코경영연구원 연구원 5명이 사회적경제 프로보노단을 결성하여 각각 매칭된 5개의 사회적경제 기업과 지속적인 인터뷰와 회의를 하고, 기업의 현황 분석을 시작으로 기업이 당면한 비즈니스 문제를 해결하기 위한 pain point 파악 및 명확화, 연구조사 목표 및 계획 수립, 기업별 맞춤형 솔루션 도출, 최종 컨설팅 보고서 작성, 마지막 성장공유회 과정 등의 일련의 활동을 수행했다.
이번 프로젝트에 참여한 장애인용 높이조절 싱크대 제작업체인 휠링보장구협동조합은 “이번 프로젝트 마무리 시점에 학생들이 포스코경영연구원 연구원님과 함께 고민하여 직접 디자인한 브랜드와 이를 담아 직접 제작한 팜플렛을 지자체와 공기업에 배포했다. 그중에 실제 몇 군데서 제품과 관련된 문의를 해주었다. 실제 판매까지 이루어지기에 조금 더 시간이 걸리겠지만 지금 이 정도만으로도 이번 프로젝트 참가전에는 상상도 할 수 없었던 일인지라 정말 감사하다는 말을 전하고 싶다”고 참가 소감을 밝히기도 했다.
또한 포스코경영연구원 프로보노들은 참여 대학생들에게 기업컨설팅에 대한 실무적 지식뿐 아니라 선배 사회인으로서 멘토링을 제공해 미래세대 주역인 학생들이 글로벌 모범시민으로 나아갈 수 있도록 했다. 이번 프로그램에 참여한 경영학과 4학년 학생은 “이번 프로젝트를 통해 사회적 가치를 위해 최전선에서 힘쓰는 이들을 만날 수 있었고, 그들의 마음가짐을 배울 수 있었다. 무엇보다도 내 스스로 행동에 앞서 사회를 생각하는 시민으로 한층 성장할 수 있는 시간이었음을 느낀다”고 밝혔다.

[더 깊은 공감의 시선을 가진 기업시민 포스코를 바라며]

‘New ideas that work.’ 또 다른 사회혁신의 정의다. 물론 뒷부분에 ‘to address pressing unmet (social) needs’라는 문장이 따라붙어 궁극적인 사회혁신의 뜻을 완성하게 된다. 결국 사회혁신을 완성시키는 단어와 문장의 연결을 따라가다보면 사회혁신을 위해 반드시 필요한 감각 하나를 발견하게 된다. 필자는 이 감각을 ‘공감의 시선’이라고 표현한다. 지금까지 대학과 기업에게 불어오는 사회혁신의 바람과 대학과 기업의 함께 만들어가는 사회혁신의 사례를 통해 살펴봤듯이 사회혁신, 그리고 그 사회혁신을 위해 반드시 필요한 공감의 시선은 유아독존의 세계관에서는 절대 생겨날 수 없다. 또 반대로 협력의 동반자가 많아질수록 그 공감의 시선은 더욱 더 깊어질 수 있다.
마찬가지로 사회와의 공동체 의식을 바탕으로 사회적 가치와 경제적 가치의 선순환을 통해 기업가치를 제고하고, 자발적으로 참여하는 사회구성원으로 책임과 역할을 다하는 온전한 인격체인 기업시민 포스코의 공감의 시선이 더욱 깊어지고 따뜻해질 수 있기를 바란다. 이를 위해 기업시민 포스코의 모든 구성원이 우리 사회의 더욱더 많은 다양한 주체들과 협력의 범위와 내용을 넓혀 나가며 더 나은 사회를 위한 공동창조co-creation의 거리를 더 많이 만드는 독립적 주체가 되어갈 수 있기를 기대해 본다.

출처 : 기업시민리서치 10호

[기업에 대한 외부로부터의 ESG 압력]

최근의 동향을 보면, 기업을 향한 ESG 압력은 그 어느 때보다 강하며, 앞으로는 더더욱 거세어질 것으로 예상된다. 규제 및 제도적 압력부터 살펴보면, 프랑스 하원은 2021년 5월 고속열차 테제베로 2시간 30분 이내 도착 가능한 곳의 단거리 국내선 여객기 운항을 금지하는 법안을 통과시켰다. 물, 공기, 토양을 고의로 오염시키면 ‘환경 학살(ecocide)’ 혐의로 기소될 수 있으며, 유죄 판결을 받으면 복원까지 책임져야 한다. 노르웨이는 2025년부터 덴마크, 아일랜드, 네덜란드, 슬로베니아, 스웨덴은 2030년부터 내연기관차의 판매를 금지시킨다. 미국의 LA는 2028년에는 모든 택시를 전기화하고 2035년에는 모든 배달차량의 배출가스를 금지시킬 계획이며, 파리는 2024년에는 디젤차, 2030년에는 가솔린차의 운행금지를 선언하였다. 이에 더하여 각 국가는 온실가스 감축 목표를 상향 조정하고 있다. EU는 2030년까지 40%에서 55%로, 미국은 26~28%에서 50~52%로 온실가스 배출 감축 목표를 상향조정하였다. 우리나라도 탄소중립기본법이 제정되어, 2030년까지 온실가스 감축목표를 24.4%에서 40%로 크게 상향조정하였다.

금융기관으로부터의 압력 또한 매우 강하다. 세계 최대 자산운용사인 BlackRock은 모든 투자과정에 ESG를 고려하고 있으며, 화석연료 관련 매출이 25%를 넘는 기업은 투자대상에서 제외하겠다고 선언하였다. 우리나라의 국민연금도 지난 5월 탈석탄운영정책을 선언하고 향후 석탄채굴 및 발전 산업에 대하여 투자를 제한하는 내용의 네거티브 스크리닝(negative screening)을 도입하기로 하였다. 최근 EY의 설문조사에 의하면, 전세계 기관투자가 중 74%가 ESG 성과가 저조한 기업에 대한 투자는 회수하겠다고 응답하였다. 심지어 Finance Watch와 같은 유럽의 금융규제 전문 비정부기구는 화석연료유전 투자에 대한 위험가중치를 100%에서 1,250%로 크게 상향하여 금융기관의 화석연료에 대한 투자를 원천봉쇄하자고 주장하고 있다.

기업운영에도 직접적인 압력이 현실화되고 있다. BlackRock은 2020년 상반기에 환경문제를 다루지 않는 244개 기업을 지적하고 53개 기업에 대해서는 주주총회에서 행동을 취했다. Engine No. 1이라는 헷지펀드가 세계최대 정유업체인 Exxon Mobil이 기후변화 문제에 적극적으로 대처하지 못하고 있음을 지적하여 12명의 이사 중 어떤? 3명의 이사 자리를 확보하기도 하였다. 시민운동도 적극적으로 변하여서, 네덜란드의 환경단체는 유럽 최대 기업인 Royal Dutch Shell을 상대로 제소하여 2030년까지 탄소배출양을 45% 감소시키라는 법원의 판결을 얻어내기도 하였다. 네덜란드 연기금은 삼성전자, 포스코케미칼 등 국내 대기업 10곳에 탄소배출 감소 등 기후위기에 대응을 촉구하는 서한을 보내었으며, APG는 석탄화력발전을 지속한다는 이유를 들어 한국전력공사에 대한 투자를 철회한 바도 있다.

[생존을 위한 경영, ESG 경영]

이와 같은 기업에 대한 외부로부터의 압력은 기업들로 하여금 경영에 ESG를 고려하지 않을 수 없게 한다.  그런데 기업들은 ESG에 대하여 어떻게 대응을 하고 있을까?  최근 수행된 연구(Bingler et al. 2021)에서 이에 대한 대답을 엿볼 수 있다. 이 연구에 의하면, 전세계 818개 기업의 환경관련 공시수준이 지난 6년간 향상된 정도를 수치화 하면 겨우 1.9%에 불과하다고 한다.  이는 대부분의 기업들이 ESG를 실제 경영에서 비중있게 반영한 것보다는 외부로부터의 압력 때문에 어쩔 수 없이 무늬만(?) ESG를 표명한 것임을 시사한다.

그런데 ESG는 외부의 압력 때문에 어쩔 수 없이 하는, 또는 겉으로 보기에만 그럴 듯하게 하면 되는 것이 아니다.  앞에서 설명한 압력은 기업에게는 실질적인 위기이자 위협이기 때문이다.  금융기관의 압력은 ESG를 제대로 실행하지 못하는 기업은 더 높은 이자를 지불해야 하거나 투자 자금을 조달할 수 없을 것이라는 것을 의미한다.  정부와 규제기관의 압력은 제품의 원가에 영향을 미칠 것이며, 제품의 판매량을 결정할 것이라는 것을 의미한다.  예를 들어, 온실가스를 감축하고자 하는 정부의 목표는 탄소배출권과 탄소세 등 급등으로 이어질 것이다. 이미 EU탄소배출권의 가격은 지난 2월 사상최고가인 톤당 96유로에 거래되어 2021년초 대비 200% 가량 상승하였다. 이에 더하여 독일의 경우 2021년부터 톤당 25유로의 탄소세를 부과 중이며, EU는 2021년 탄소국경세 법안을 발의한 후 2023년에 도입할 것을 추진하고 있다. 환경부에 따르면 2020년 기준 포스코는 국내 민간 기업 중 가장 많은 7,567만톤의 탄소를 배출했다. 산업연구원에 따르면 국내 철강·시멘트·석유화학 3개 업종에서만 탄소 중립 비용으로 2050년까지 최소 400조원이 소요될 것으로 추정된다. 특히 포스코의 경우, 탄소중립을 위하여 9기의 고로를 순차적으로 수소환원제철 설비로 교체하는데 이를 위하여 1기당 약 6조원이 소요될 것이라 예상하고 있다. 이는 지난 30년 치 영업이익을 모두 쏟아부어야 가능한 금액이다.[1]

ESG에 대한 구매자의 인식도 변하고 있어, ESG 활동을 제대로 실행하지 못하는 기업은 제품의 판매조차 불가능한 상황이 될 수도 있다. 2021년 5월 대한상공회의소가 발표한 ‘기업의 역할에 대한 국민인식 조사’에 따르면 63%의 응답자가 기업의 ESG 활동이 제품구매에 영향을 준다고 대답하였으며, 70.3%의 응답자가 실제로 제품구매시 ESG에 부정적인 기업의 제품을 의도적으로 구매하지 않은 적이 있다고 대답하였다. 이에 더해서 애플이나 BMW 같은 기업들이 협력업체에까지 ESG를 요구하며, 충족하지 못할 경우 사업자체가 무산되는 결과까지 발생하고 있다. 실제로 2018년 LG화학이 BMW의 ESG 관련 요구조건을 충족하지 못하여 계약이 무산되기도 했으며, 중국의 카메라 모듈 회사인 오필름은 신장 위구루에 대한 중국당국의 박해로 인해 애플의 공급망에서 배제되기도 했다.  마지막으로 EU같은 ESG 선진국이 ESG를 무역장벽의 수단으로 사용할 가능성도 배제할 수 없다.

많은 기업인들은 CSR(Corporate social responsibility)과 ESG를 동일한 것이라 혼동하고 있다.  하지만 이 둘은 동일하지 않다. CSR은 박애주의에 기반하여 기업의 자원으로 사회와 환경을 돕는다거나, 기업의 평판을 향상시키기 위해 행하는 기업의 부가활동을 의미한다.  반면에, ESG는 환경(E)에 대한 책임, 사회(S)에 대한 책임을 기업의 경영과 재무활동 전반에 연동시키고 지배구조(G)를 강화시킴으로써 지속가능한(sustainable) 기업을 만들어 가는 기업 경영에서 반드시 고려해야 하는 필수요소이다.  즉, ESG라는 사회와 더불어 살아가는 가치를 고려하지 않을 경우 기업의 생존 자체가 위협받는다는 의미(Day 2021; Rai et al. 2021; Ng et al. 2021)로, ESG 경영이란 “비재무적 요소(환경, 사회, 지배구조)를 고려하여 기업이 생존(survivability)을 위하여 경영하는 것”을 말한다.

[1] 조선일보 2021.07.06. 포스코 탄소제로, 30년 번 돈 쏟아 부어야 가능,” https://www.chosun.com/economy/economy_general/2021/07/06/SGAZ67RMJFGQDNV6U6CINTUINE

[ESG 경영의 필수요건, 측정과 성과평가]

생존을 위한 ESG 경영을 위하여 필수적인 것이 여러가지가 있을 것이다.  그런데 이 중에서 가장 중요한 것은 ‘측정’과 이에 근거한 ‘성과평가’이다.  피터 드러커(Peter Drucker)는 ”측정되지 않는 것은 관리되지 않는다(What gets measured gets managed)“고 하였다.  측정하지 않으면 아무도 관심을 가지지 않으며, 기업은 결코 변화되지 않고, 따라서 목표를 이룰 수 없다는 의미이다.

ESG 경영을 위한 측정에 있어서 중요한 것은 경제적(economic) 가치만을 측정하는 것이 아니라, <그림 1>에서와 같이, 사회적(social) 가치와 환경적(environmental) 가치를 함께 측정해야 한다는 것이다.  또한 기업 자신의 영업(own operation)뿐 아니라 공급망을 포함한 업스트림(upstream)과 고객을 포함한 다운스트림(downstream)이 창출하는 가치를 측정해야 한다.  이 모든 것이 포함되어야, 기업이 사회 및 환경과 주고∙받는 임팩트(impact)에 대한 모든 긍정적/부정적 가치가 측정되어 ESG경영에 고려될 수 있기 때문이다.  <그림 1>로 설명하면, ESG경영을 위해서는 1~9번 박스의 모든 것을 측정해야 한다.  이제까지 전통적 회계에서의 측정은 2번 박스에 해당하는 기업 자신의 영업이 창출하는 경제적 가치에 한정되어 있었다.  계속해서 전통적 회계만을 고집하고 2번 박스만을 측정한다면, 기업은 과거의 경영에 얽매여 변화되지 않을 것이며 ESG 경영은 이루어질 수 없다.

측정과 관련하여 한 가지를 더 이야기한다면, 측정은 의사결정이 필요한 모든 부분에서 이루어져야 한다는 것이다. 예를 들어, 사업부별, 프로젝트별, 공정별, 제품별 등에서 측정이 이루어져야 한다. 너무나 당연한 이야기이지만, 이들에 대한 가치가 화폐단위로 측정되지 않는다면, 그 어떠한 의사결정도 눈을 감고 하는 의사결정과 같을 것이다. 그 어떠한 목표도 이를 달성하기 위한 수단도 합리적일 수 없을 것이다.  <그림 2>는 의류업체인 Puma의 환경손익계산서인데, Puma는 환경에 대한 가치를 공급망별, 지역별, 사업부별로 측정한 것을 볼 수 있다.

또한 측정의 결과는 성과평가 및 보상으로 이어져야 한다. 많은 연구들이 ESG에 근거한 성과급이 기업의 장기성과(Flammer et al. 2019)나 ESG 평가지수(Ikram et al. 2019)를 상승시킬 뿐 아니라, 회계적 이익(Abdelmotaal and Abdel-Kader 2016)도 증가시킨다고 보고하고 있다.

가치를 측정한다는 것은 결코 쉽지 않으며, 측정을 성과평가와 연결하는 것도 매우 어렵다.  그러나 이미 BASF, Lafarge Holcim, Toshiba 등 많은 기업들이 시도하고 있다.  <그림 2>의 환경손익계산서도 최근에 작성된 것이 아닌, 십년 전인 2010년에 작성된 것이다.  또한 많은 기업들이 ESG 측정을 경영진의 성과평가 및 보상에 연계하고 있다. 예를 들어, Larfarge Hocim은 산업안전을 높이기 위해서 직원의 건강과 안전을 임원의 성과급에 반영하고 있으며, Enel은 탄소배출량은 임원의 장기인센티브에, 사업장의 안정성은 단기성과급에 반영하고 있다.

이 기업들의 시도는 절대로 완벽하지 않다.  수많은 시행착오를 격어 왔으며 앞으로도 수많은 시행착오를 격을 것이다.  기업 성과의 측정과 평가의 대명사라고 할 수 있는 회계가 사회적 관심을 받고 발전을 시작한 시점은 미국의 대공항이었다.  잘못된 회계로 인하여 기업의 성과가 부풀려지고 기업간 비교가 불가능했던 것이 대공항의 주요 요인 중 하나로 지목되어, 미국에서 증권법(Securities Act of 1933)과 증권거래법(Securities Exchange Act of 1934)이 만들어지면서 회계가 정비되기 시작하였다.  그 후 수 십년간 수 많은 시행착오 끝에 현재의 형태를 갖추게 되었다.  ESG의 측정과 성과평가는 쉽지 않는 과정이며 매우 많은 시간이 걸리는 과업이다.  하지만 기업내부의 임직원 및 시장과 소통하며 수많은 시행착오를 겪으며 만들어 가야한다.  측정하고 성과에 반영하여 조직을 변화시키지 않으면, ESG 경영은 결코 성공할 수 없기 때문이다.

ESG는 새로운 생태계가 되어 우리에게 다가오고 있다.  이제는 ESG에 대하여 눈을 감고 모르는 척할 수도, 하는 척만 할 수도 없는 세상이 되고 있다.  세계 최고의 강자였던 노키아가 스마트폰이라는 새로운 생태계에 적응하지 못해 물러갔던 것처럼, ESG라는 새로운 생태계가 원하는 가치를 제공하지 못한다면 기업은 살아남을 수 없을 것이다.  ESG경영은 남을 돕는 것도 베푸는 것도 아닌, 기업의 생존을 위한 경영이다.  역사를 돌이켜 보면 혁신을 통해 변화한 기업은 살아남지만, 변화하지 못하는 기업이나 뒤따르는 기업은 도태되었다.  지금 시작하지 않는다면, 지금 최선의 노력을 하지 않는다면, 그 기업의 미래는 그만큼 어두워질 것이다.

참고문헌

Abdelmotaal, H., & M. Abdel-Kader. (2016). The use of sustainability incentives in executive remuneration contracts: Firm characteristics and impact on the shareholders’ returns. Journal of Applied Accounting Research, 17(3), 311-330.

Bingler, J., M. Kraus, & M. Leippold. (2021). Cheap Talk and Cherry-Picking: What ClimateBert has to say on Corporate Climate Risk Disclosures. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3796152.

Day, A. (2021). Nonprofit strategies for alternative revenue generation and sustainability (Doctoral dissertation, Walden University). Retrieved from https://www.proquest.com/dissertations-theses/nonprofit-strategies-alternative-revenue/docview/2479018173/se-2?accountid=10785

Flammer, C., B. Hong, & D. Minor. (2019). Corporate governance and the rise of integrating corporate social responsibility criteria in executive compensation: Effectiveness and implications for firm outcomes. Strategic Management Journal, 40(7), 1097-1122.

Ikram, A., Z. F. Li, & D. Minor. (2019). CSR-contingent executive compensation contracts. Journal of Banking & Finance, 105655.

Rai, S.S., Rai, S. & Singh, N.K. 2021. Organizational resilience and social-economic sustainability: COVID-19 perspective. Environment, Development and Sustainability 23, 12006–12023.

출처 : 기업시민리서치 10호