JSW 사례

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인도의 JSW Steel 은 1982년 설립되어 인도 철강산업을 이끌어가는 기업으로 성장해왔다. 인도 서남부 지방에 총6 개의 공장들이 위치해 있으며, 10년 전의 160만톤 생산량을 현재1,800만톤까지 끌어 올렸다. 기업 시가 총액 또한 무려 59배 증가시켜, 오늘날 미화 46억달러로 추정되고 있다. 인도 비자야나가르(Vijayanagar)에 위치한 공장이 이 기업의 성장에 2/3가 넘는 영향력을 주며 중요한 역할을 했다. JSW는 이 Vijayanagar 공장에 통합가치사슬을 적용시켜 성공 사례를 만들어 같은 산업의 경쟁 기업들을 놀라게 했다.
여기서 말하는 통합 가치의 적용은 JSW에 사회환경적 이익, 생산비용을 절감해서 오는 환경에 대한 긍정적 효과, 그리고 더욱 효과적으로 변한 생산성을 불러왔다.

그렇다면 이 성공적인 사례로 꼽히는 Vijayanagar 공장에 대해 자세하게 알아보자. 1970년대에 인도의 남부 카르나타카 정부가 철강 기업들에게 3,000 에이커에 해당하는 땅을 제공하겠다고 발표했다. 그러나, 이 땅의 위치는 철강 공장이 중요하게 여기는 몇가지 요소들이 충족이 되지 않았다. 고급 철광석이 필요하지만 그에 맞는 등급을 찾을 수 없는 위치였고, 또 전기와 물 같은 에너지 공급도 어려운 위치였다. 또한, 고급 인력을 찾기 힘든 지역이었다. 이런 여러가지 이유로 많은 철강 기업들이 거절을 했다. 그러나, JSW는 이를 기회로 보고 차별화된 전략을 구축해서 이 땅을 개발하기 시작했다. 비록 등급이 떨어지는 철광석이 발굴되는 지역이지만, 그 점을 최대 활용한 Corex 기술을 써서 엄청난 양의 철광석 자원을 효율적으로 쓰게 되었다. 이러한 풍부한 자원을 활용하는 점 이외에 JSW 공장이 위치한 개발되지 않은 지역을 위해 투자 함으로써 최대 효과를 보게 되었다. 기업의 사회적 책임을 중시한 JSW의 전략은 크게 두가지로 짜여있다. 첫째로는 지역 생태 환경의 보존이 있고, 둘째로 사회적 가치 증진이다.

JSW는 지역의 생태 환경 보존을 위해서 총 3가지 활동을 실시 했다.

첫째, 제로 웨이스트(zero-waste) 정책을 펼쳐서 재활용을 강조했다. 밀 스케일 (mill scale)과 마이크로 펠릿 (micro-pellet)을 활용해서 많은 양의 폐기물 발생을 막을 수 있었다. 또한, 혁신적인 기술을 도입해서 강모래를 슬래그 샌드(slag sand)로 대체하기도 하고 플라이 애시(fly ash)를 시멘트로 변형시키기도 했다. 이러한 기술개발로 생산의 효능을 높이고 자원을 보존하면서 가치 있는 제품을 만들어 냈다.

둘째, Vijayanagar지방의 물자원이 풍족하지 않기 때문에 제로워터 (zero-water) 정책을 펼쳐 지역의 물 자원을 보존하는데 힘 썼다. 이미 한번 사용된 물은 나무에 물을 주는데 쓰기도 했다. 불필요하게 정수된 물을 공장에서 쓰기보다는 블로우다운 기술 (blowdown technique)로 재순환된 물을 사용했다.

셋째, 지역의 열악한 자원 환경을 보완하기 위해서 JSW는 대량으로 나무를 심기 시작했다. 결과적으로 2백만 그루가 넘는 나무를 지역 곳곳에 심었다. 공장에서 생산된 제품들을 운송할 때, 전체의 76%를 철도 경로를 통해 함으로써 환경오염을 줄이기도 했다. 공장 내부 곳곳에 공기 오염 측정기를 설치해서 모니터링도 실시했다. 이산화탄소 배출량도 측정함으로서 공장 인근의 지역에 환경적으로 피해를 미치지 않기 위해 끝없이 노력했다. 이러한 노력의 결과로 굉장히 기온이 높았던 지역의 온도가 평균 5도 떨어지게 되었고, 오랜 기간 가뭄으로 시달렸던 지역에 평균 강수량 80mm가 높아지기도 했다. 이산화 탄소 배출량도 매년 1만 2천톤 가량 지속적으로 줄여왔다.

다음으로 사회적 가치 증진 방법으로 4 가지 활동을 실시 했다.

첫째, JSW는 540여 군데의 학교를 대상으로 점심을 제공해서 135,000 명이 넘는 학생들을 지원했다. 또한, 40개의 학교를 전문적으로 관리해서 14,000여명의 저소득 가정 학생들을 집중적으로 돕기도 했다. 이 학교들은 정부와 협약을 맺어 재정적 지원을 받아서 컴퓨터를 이용한 교육까지 실행했다. 타만나 (Tamanna)라는 특수학교를 설립하기도 해서 기술 교육 중심의 프로그램을 만들기도했다. 더 나아가, 다양한 스포츠 기구를 학교들에게 제공하기도하고, 크고 작은 스포츠 이벤트를 후원함으로서 지역사회의 교육 시스템에 큰 힘을 실어주었다.

둘째, 사회적 갈등 혹은 건강 문제를 겪고있는 여성들을 위한 집중적 기술 개발과 취업 도움을 지원했다. 아웃소싱, 섬유산업, 의류생산 종류의 산업에 취업할 수 있도록 트레이닝 시스템을 개발했다.
이러한 기술 개발 이외에도, 창업을 지원해주는 프로그램도 만들었다. JSW는 이렇게 다양한 방법으로 지역의 여성들이 다양한 기회를 찾을 수 있게 도와주었다.

셋째, 사회기반시설을 개발했다. 많이 개발되지 않은 지역이기 때문에, JSW는 마을 인근의 도로, 배수 시설, 화장실 설치에 직접 나섰다. 또, JSW는 지역의 쓰레기 수거도 직접 했다. 재활용을 최대화해서 에너지를 보존하고 쓰레기를 재빨리 수거함으로서 지역 사람들의 건강 상태도 개선할 수 있었다.

넷째, 농촌개발에 힘썼다. 지역의 많은 농부들을 위해 여러 형태의 정부-민간 합작 모델을 만들었다. 이것의 주 목적은 농부들의 수익을 올려서 공장과 협업할 수 있는 기회를 장기적으로 만들기 위함이었다. 이 모델은 구체적으로 댐을 활용하여 농지 보전을 하고, 폐수 처리를 더욱 효과적으로 하는데 도움을 주었다.

JSW는 기업 사회적 책임을 갖고 행동한 결과, 기업의 수익에도 굉장히 긍정적인 효과를 불러오게 되었다. 우선, 이러한 활동들은 생산성을 높인다는 결과를 보였다. 적절한 자원의 재사용과 폐기물을 줄임으로써 더욱더 효과적인 생산을 할 수 있었다. 그리고 좋은 이미지의 기업이 직원들의 능률을 높이기도 했다. 실제로 산업 평균적으로 철강 공장이 년간 생산하는 양이 500~550톤인 반면에, JSW의 공장은 800톤 이상을 생산해냈다. 또, 지역사회에 긍정적인 모습으로 비춰진 JSW는 새로운 프로젝트를 실행할 때 큰 반대 없이 매끄럽게 일을 진행 할 수 있었다. 다른 공장들은 여러가지 이유로 년간 평균 30시간을 방해 받는다고 한다. 결과적으로 생산량이 다른 공장들에 비해 훨씬 빠른 편이다. 3만톤을 생산하는 것을 기준으로 보았을 때, 다른 공장들은 통계학적으로 평균 4.5에서 7년이 걸리는 반면에 JSW의 공장은 2.33년이 걸렸다.

Vijayanagar 공장은 공유가치를 만든다는 이념 하에 성공적인 실적을 보여왔다. 끝없는 사회환경문제 개선을 위한 투자로 결국 기업의 가치도 상승한 사례이다. 전세계적으로 침체기였던 2015-16년도에도 JSW는 비교적 적은 영향을 받으며 인도 철강산업의 선두주자로서 자리를 지켰다. 하지만, 철강의 수요가 급격하게 하락하는 현 시대와 미래에 관한 문제는 JSW도 마찬가지로 고민중이다.
JSW는 계속해서 기업의 수익성 뿐 아니라 공유 가치를 만드는 데 초점을 두고 전략을 세워나갈 전망이다.

출처: JSW Steel: Shared Value at Vijayanagar Steel Plant, MDI, HBS Ivey Publishing Case Study, 2017

 

출처 : 기업시민리서치 1호

마이크로소프트사의 기업시민 활동 사례 : KIND

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1996년 유럽의 남동부 지방은 보스니아 전쟁으로 많은 난민들이 생겨났다. 마이크로소프트의 몇몇 직원들은 난민들을 위해서 어떤 기업시민 활동이 가능할까를 자발적으로 고민하였고, 회사를 통해 정식으로 도움을 청하여 유엔난민기구와 접촉을 하게 되었다. 난민관련 문제를 돕고 싶어하던 다른 기업과 힘을 합쳐서, 난민들을 도울 수 있는 방안을 유엔과 함께 찾게 되었다. 그 결과로, 3대 기관들이 힘을 합쳐서 난민들이 비교적 많았던 코소보 지방을 집중적으로 지원하는 프로그램을 실시하기로 했는데, 그 지역 난민들에게 신분증을 제작 발급해주고, 가족과의 재결합을 도와주기 위한 데이터베이스를 구축해 주는 일이었다. 이 활동이 널리 알려지면서 훗날 다른 여러 기업들도 난민에 대한 지원활동(UNHCR)에 적극 나서게 되었다.

마이크로소프트는 여기서 멈추지않고 지원활동을 더 확대하기로 하여, 시애틀 오피스를 기점으로 회사의 법무팀이 홀로된 난민들과 국외추방 위험에 놓인 이민 유아들을 위해서 무상으로 법률상담을 지원하기 시작했다. 이 활동은 이후 미국의 배우이자 자선활동가로 유명한 안젤리나 졸리와 함께 KIND(Kids in Need of Defense)라는 비영리 조직이 만들어지는 계기가 되었다. KIND는 법률 사무소, 민간단체, 대학, 그리고 여러 자원봉사자들이 참여하여, 현재 602개의 파트너들과 42,300명의 변호사들이 18,300명의 아동들을 지원해오고 있다. (참고:https://supportkind.org)

이 프로그램의 마이크로소프트 책임자인 브래드 스미스(최고법무책임자)는 이렇게 강조하였다. “임직원들이 자신들에게 의미 있는 일들만이 아니라 기업 전체에도 의미 있는 일에 동참하도록 할 필요가 있다. 이러한 활동들이 (기업)시민이라는 영역에서의 새로운 아이디어와 혁신을 촉진할 수 있기 때문이다.”

 

출처 : 기업시민리서치 1호

기업시민 커넥션(Connection)이 오래 가는 가치를 만든다

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기업시민 정신이 기업 가치 형성의 핵심이 된다

기업시민으로서의 활동은 그 기업의 핵심 가치를 외부에 알리고, 기업 스스로를 정의하는 데 의미가 있다고 Microsoft의 부사장 브래드 스미스가 말했다. 또한, 기업시민의식이 담긴 활동은 일반적인 경영활동에 추가되는 일이 아니라, 모든 경영전략의 기반이 되어야 한다. 만약 그렇지 않으면, 기업의 핵심 가치는 보존되지 못할 것이다. 스미스는 기업들이 사회적 이슈에 더욱 더 적극적으로 반응해야 한다며 실천의 중요성을 되짚었다.

기업 핵심 가치는 위아래 할것 없이 같다

The Hershey Company의 이사회의장 제임스 네벨스 또한 기업의 각 구성원들 개인의 가치가 기업전체의 가치로 이어져야 한다고 했다. 네벨스는 본인을 예로 들면서, 어릴적 알라바마 주에서 자라오며 형성된 본인의 철학 3가지를 우선 이야기했다.
첫째, 남에게 내가 하지 않을만한 일을 부탁하지마라.
둘째, 고객에게 진실만을 이야기하라.
셋째, 다양한 형태로 가치있는 일을 하라.

네벨스는 자신의 할아버지로부터 얻은 교훈을 하나 더 추가했는데, 그것은 “선한 일을 함으로써 나도 잘 된다.”라는 것이다. 그의 이러한 가치관은 Hershey의 창업자 밀튼 허쉬의 경영철학인 “배려하는 사업”(Commerce with Compassion)과 일맥상통하고 있다.

핵심 가치가 상업적 가치를 만든다

기업의 핵심 가치와 기업시민성이 사업 모델의 일부가 되어야 한다. Microsoft는 2010년 러시아 정책에 관련된 소프트웨어 무단 복제 사건에 연루되면서 뉴욕타임즈 1면에 실리게 됐다. Microsoft는 24시간내에 긴급대처 방안을 마련하고 연루되지 않았음을 증명해 낼 수 있었다. 이 경험을 통해 Microsoft는 이미 일어난 사건의 해결도 필요하지만, 미래에 일어날 수 있는 사건들에 대한 대비책 마련이 중요함을 알게 됐다. 이는 기업의 가치관 형성 및 유지에 큰 영향을 주며, 그 가치관은 잠재적 직원 후보들의 기업 평가 요소가 된다. 다시 말해, 기업의 가장 큰 자산인 실력 있는 직원들을 고용하기 위해 아주 중요한 사안이다. 이 부분은 기업의 수익 증대와도 직결된다. 기업이 사회에 긍정적인 영향을 끼쳐서 좋은 이미지를 구축하여, 사회의 고급인력을 끌어와 더 좋은 일을 만드는 선순환이 계속 되어야 한다.

양심의 중요성

오늘날의 소비자들은 입소문에 굉장히 민감하게 반응한다. 특히, SNS 사용이 많은 시대에 정보 전달이 굉장히 빠르기 때문에 그 어떤 기업도 소비자들에게 부정적인 모습을 보이기를 꺼려한다. 2006년의 마케팅 연구에 따르면, 기업의 시민의식이 긍정적으로 소비자들에게 비춰지면 소비자들의 구매 의지가 강해진다는 연구 결과가 나왔다. Microsoft의 스미스는 양심의 중요성을 언급했다. 그는, “비즈니스는 자선활동이 아니다. 기업으로서 수익을 낼 수 있는 비즈니스 모델을 갖되, 그와 연관된 모든 일에 양심적인 것이 중요하다”고 하였다.

출처: Boston College CCC, The Corporate Citizen, Issue 7, 2012

 

출처 : 기업시민리서치 1호

기업시민은 긍정적 브랜드 가치를 구축한다

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기업의 브랜드와 평판은 중요한 자산이다. 브랜드와 평판은 소비자의 인식에 영향을 미쳐 충성도를 높이고 구매 의도에 영향을 미칠 수 있다. 브랜드와 평판은 최고의 인재를 유치하고 회사에 머무르게 하는데 중요한 작용을 한다. 아마도 가장 중요한 것은 브랜드와 평판이 시장가치의 80% 이상을 차지할 수 있는 중요한 무형의 가치라는 점이다.

“좋은 평판을 쌓으려면 많은 선행이 필요하고, 평판을 잃으려면 단 한 가지 악행만이 필요하다.” – Benjamin Franklin

우리는 가치를 “무형적”(Intangible)이라고 부르지만, 긍정적인 브랜드와 평판의 결과는 평가될 수 있고, 냉정하게 현금으로 평가되어왔다. 2010년 연구에 따르면, 브랜드와 평판은 장부가치를 넘어서서 회사의 시장가치를 올릴 잠재력을 가지고 있다. 좋은 브랜드와 평판을 가진 회사는 현재의 장부가치보다 평균 7 배 높은 시장가치를 창출할 수 있는 기회를 얻는다(그림1.참조). 또 다른 연구에서는 여러 이해관계자들 사이에서 우호적인 평판을 유지하거나 향상시킬 수 있는 기업이 투자자들에게 더 매력적이고 경기침체기와 같은 위기에도 가치를 유지하거나 가치의 증대를 더 잘 할 수 있는 것으로 나타났다.

좋지 않은 평판의 영향도 기존 연구에서 발견된다. 2008년 한 연구에서는, 우호적인 평판을 얻지 못한 기업일수록 증가되는 불매운동으로 인한 위협에 봉착하고, 기존 전략을 버리고 중요한 자원을 다른 곳에 투입하는 등, 양보를 위한 압력을 받는다는 결과를 도출했다. 2014년 연구에 따르면, 소비자와 일반대중은 기업의 공급망에서 발생한 부정적 사건이 어디인가에 상관없이, 특히 예방할 수 있었던 사건이라면, 그 사건이 발생한 후 수십 년 동안 그 기업에 책임이 있다고 생각한다.
그렇다면, 누가 그러한 많은 선행을 하고, 단 한 번의 사건으로 피해를 입지 않도록 보호해야 할 책임이 있는가? 회사 내의 모두가 해야 하는 부분이 있지만, 기업시민 전문가만큼 큰 책임이 있는 이는 없다. 기업의 브랜드 전략에 연결되는 환경, 사회, 거버넌스(ESG: Environmental, Social, and Governance)의 투자는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 2010년의 한 연구는 사회적 책임감이 있는 기업들이 긍정적인 평판을 쌓을 수 있는 능력이 더 뛰어나다는 것을 발견했다. 한편, 2015년 연구 결과에 따르면 장기간의 기업시민 노력은 한 번은 일어날 수 있는 나쁜 사건에 대한 보호 수단이 될 수도 있다.
보스턴대학 기업시민 연구센터 조사에 따르면, 대다수의 경영진은 이미 기업시민과 평판 사이의 관계를 인지하고 있다. 2014년 연구에서는 기업시민이 내재화 되었을 때 90% 이상의 경영진 응답자가 평판 향상에 성공했다고 보고한 데 비해, 그렇지 않았을 때 성공했다고 보고한 비율은 약 60%에 불과했다. 고위경영진은 브랜드와 명성을 높이기 위한 기업시민 활동을 지원할 준비가 되어 있지만, 이 목표를 달성하기 위해 모든 기업시민 활동이 동등하게 효과를 내는 것은 아니다. 잘못 전개될 경우 기업의 사회적 책임(CSR) 노력이 기업의 명예를 실추시킬 수도 있다.

예를 들어, 환경 친화적인 제품의 개발은 기업의 브랜드에 대한 소비자의 태도를 개선시킬 수 있지만, 만약 기업이 그 제품의 혜택을 과장해서 홍보한다면 이러한 이점은 줄어들 것이다. ‘대의 마케팅’(cause-related marketing)은 이해관계자들이 중요하게 여기는 이슈들에 대한 기업의 지지를 보이고, 자선의 측면과 전략적인 마케팅 목표를 위한 좋은 전술이 될 수 있다. 그러나, 2006년 연구에 의하면, 만약 기업이 선택한 대의가 기업의 사업과 일치하지 않는다면, 이러한 활동은 소비자의 인식을 나쁘게 할 수 있다. 2012년 한 연구에서는 보다 더 구체적으로 기업시민과 대형 브랜드 간의 관계성에 대해 설명하고 있는데, 이는 소비자들은 기업의 CSR 노력과 사업 전략 사이에 분명한 연관성이 보이지 않을 때 회사를 덜 호의적으로 본다는 것이다.

결국, 기업시민에 대한 투자로 얻어지는 것은 소크라테스가 좋은 평판의 핵심으로 이야기한, “자신이 보이고자 하는 모습이 되는 것(To be what you desire to appear)”이다.

출처: Boston College CCC, The Corporate Citizen, Issue 16, 2016

 

출처 : 기업시민리서치 1호

기업시민 가치는 무엇인가?

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‘기업이 기업시민(corporate citizenship)에 가치를 두어야 하는 이유’가 분명하게 규명되어야 기업은 기업시민 계획에 따른 실행을 지속할 수 있다. 기업시민 전문가들은 자주 왜 자신들의 기업이 커뮤니티와 환경에 투자를 해야하는지에 대해서 질문을 받게 된다. 따라서 기업시민이 투자할만한 가치(bottom-line value)를 가지고 있다는 구체적인 연구들이 필요하며, 그 결과는 다음과 같다.

 

첫째,

기업의 사회적 성과(social performance)와 재무적 성과(financial performance) 사이의 실증적인 연관성이 있다.
보스턴 칼리지 기업시민센터 소장 캐서린 스미스(Katherine V. Smith)는 “기업의 사회적 성과와 재무적 성과 간의 실증적 연관성은 35년간 조사되어 왔다”고 말하였다. 재무적 성과와 환경 또는 사회적 기업시민 투자 간의 관계를 밝히고자 하는 214개 연구들의 메타 분석(2009년 분석)을 통해, 기업의 사회적 성과와 재무적 성과 관의 실증적인 연관성을 밝혔다. 연구에 따르면, 2%를 제외한 모든 연구에서 기업의 사회적 성과는, 작지만 긍정적이고 의미있는 영향을 기업에 미치며, 중요한 재무적 성과 결과와 관련이 있다고 밝혔다. 결론적으로, 사회적 투자는 일반적으로 재무적 이익으로만 따졌을 때에는 작은 금액을 산출하지만, 주주들의 가치는 감소하지 않는 것으로 나타났다. 따라서 사회적 투자가 주주 이익을 감소시킬 것이라는 우려는 잘못된 것이며, 데이터 분석의 결과는 기업들이 사회적 투자로 인해서 불이익을 받지 않는다는 것과 여러 경우에서 사회적 투자가 보상으로 돌아온다는 것을 보여준다.

둘째,

기업시민은 커뮤니티와 소비자들의 기대를 충족시키고, 신뢰도와 충성도 강화를 돕는다.
닐슨의 2012년 글로벌 기업시민 의식조사(Nielsen’s 2012 Global Corporate Citizenship Survey)는 이를 뒷받침한다. 56개국 2만8,000명 이상의 응답자를 대상으로 한 이 조사에서는 전세계 소비자의 46%가 사회환원 프로그램을 시행한 기업의 제품과 서비스에 대해 추가비용을 지불할 용의가 있는 것으로 나타났다. 연구에서 응답자들은 사회환원 프로그램을 구현하는 회사에서 제품과 서비스를 구입하는 것을 선호하는지 조사했다. 전 세계 소비자의 3분의 2(66%)는 사회환원 프로그램을 시행한 기업들의 제품과 서비스를 구입하는 것을 선호한다고 말했다. 응답자들은 또한 “기꺼이 추가 비용을 지불할 것인가”라는 질문에 절반 가깝게(46%) 이들 기업의 제품과 서비스에 대해 추가비용을 지불할 용의가 있다고 답했다.
하바스 글로벌 커뮤니케이션의(Havas Global  Communications) CEO이자 베스트셀러 “누가 우승할까(Who Cares Wins)”의 저자 데이비드 존스(David Jones)는, “밀레니얼 세대는 새로운 동력원이며, 그들은 특별한 표준과 개인이 새로운 변화(Movement)를 만들어 낼 수 있는 기술적 전문가들이다.”라고 하였다. 더불어, 이 핵심 이해관계자들은 “기업과 기업의 행동에 대한 전례 없는 양의 정보를 보유 하고 있으며, 디지털을 통해 그들의 표준에 부합하지 않는 기업에 불이익을 행사할 수도 있다.”고 덧붙였다.

셋째,

기업시민이 직원들에게도 긍정적 영향을 줄 수 있다.
도널드 F. 비탈리아노(Donald F. Vitaliano)는 “기업의 사회적 책임과 노동 전환(Corporate Social Responsibility and Labor Turnover)”에서, 잘 설계된 기업시민 프로그램이 직원들을 유지하고 조직 문화를 강화하는데 도움을 줄 수 있다는 것을 보여주었다.
직원의 자발성(employee volunteerism)을 통해 긍정적인 결과를 가지고 올 수 있다. 알트리아 고객 서비스(Altria Client Services)의 근로자 참여부서(Employee Involvement) 매니저 신시아 세실(Cynthia Cecil)은, “기업 활동에 관여도가 낮은(disengaged) 직원은 회사에 비용이 들게 하며, 덜 생산적이며, 고위 간부들을 신뢰하지 않는 경향이 있으며, 회사와 연결성이 거의 없다”라고 밝혔다. 반면에, 회사에 관여도가 높은 직원(engaged employees)은 더 생산적이고, 회사와 더 연결되어 있다고 느끼고, 그들의 직업에 더 만족하고, 회사에 투자하기를 원하며, 팀 협력 역량의 증가를 보여주고 있다고 지적했다.

넷째,

기업시민이 평판, 신뢰, 그리고 리스크에도 영향을 미친다.
기업이 평판이나 신뢰의 하락에 대비하는 길은 선제적 리스크 관리를 통해서이다. 많은 기업에서 이슈들의 파악하고 리스크를 낮추기 위한 기업시민 활동을 통해서 기업에 가치를 추가하고 있다. 다양한 이해관계자들과의 접촉을 통해서, 기업의 평판, 사업 자격, 이익 창출 등 전반적으로 위협이 될 수 있는 새로운 이슈들을 파악하기 때문이다. 최선의 경우에, 기업시민은 부정적 이슈들을 기업의 기회로 전환시킬 수도 있다.

다섯째,

주주들에게도 긍정적 영향을 끼칠 수 있다.
액센츄어 지속가능 서비스 (Accenture Sustainability Services)가 실시한 2010년 연구에서는 포춘글로벌(Fortune Global) 1,000대 기업 중 275개 기업의 대표적인 업종별 성과와 지속가능 성과를 비교하였다. “좋은 일을 함으로써 사업을 잘 할 수 있는가(Can Business Do Well By Doing Good)”라는 연구에서는, 지속가능리더십(sustainability leadership)에서 가장 높은 순위를 차지한 50개 회사들은 주주 수익 면에서 동종 회사들을 능가한다는 것을 발견했다. 3년 동안 총 주주 수익률에서 상위 50개 회사들의 리더들은 하위 50개 기업을 16% 앞섰고, 중위 50개 회사는 6% 앞섰다.
기업시민 가치는 데이터를 통해서 구체적으로 입증되지는 않는다. 기업시민은 가치에 관한 것이고, 그렇게 되어야 할 것이다. 그러나, 데이터는 기업시민 실무진이 자신의 업무 가치와 회사 경영 및 성과와의 관계를 입증하는데 도움이 될 것이다.

출처: Boston College CCC, The Corporate Citizen, Issue 7, 2012

 

출처 : 기업시민리서치 1호

기업 생태계 공진화를 위한 비밀코드: 기업시민운동

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많은 이들이 기업시민을 연구하면서 혼동을 하는 부분이 기업시민을 기업의 목적이라고 보는 것이다. 그러나 기업시민은 기업이 정해놓은 목적을 달성하기 위한 수단이지 그 자체가 목적은 아니다. 포스코가 기업시민으로서의 가치를 증명하는 방법은, 포스코가 설정한 목적에 대해 수단적으로 기업시민을 잘 구현하는 모습을 보여주는 것이다.

이제 기술은 포화상태이기 때문에, 기술력으로 경쟁하는 시대는 아니다. 품질이나 기술은 아이디어만 있으면 얼마든지 소싱할 수 있다. 중요한 경쟁력의 핵심은 기업이 가지고 있는 목적에 대한 문제이다. 이를 ‘품질 이상’으로 구현했을 때 그 기업은 세상에서 유일하게 존재하는 시민으로서 인정을 받는 것이다. 기업의 목적이 없다면 품질이나 기술 등으로 경쟁하는 레드오션의 싸움이 될테지만, 기업시민이라는 수단적인 가치를 통해서 구현하는 모습을 보일 때 포스코 자체가 다른데에서는 존재하지 않는 유일한 기업으로서 차별화전략이라는 다음단계를 달성을 하는것이다. 결국 이는 포스코 고유의 정신적·문화적 가치의 문제라고 볼 수 있다.

실제로 이러한 전략을 잘 구현하고 있는 기업들을 분석해보면, 그들을 일류로 결정짓는 결정적 요인은 품질이나 서비스가 아니라 ‘다른데에서 제공할 수 없는 체험적 가치를 제품이나 서비스 속에 실어서 제공할수 있는지’ 가 실현되었느냐에 달려있다. 기술적 가치는 다 높다고 보고, 체험적 가치에 대하여 항상 이야기한다.

이런 실천을 20년동안 잘하고 있는 회사가 펩시라고 볼 수 있다. 펩시는 기업시민자체가 목적이라고 하지는 않는다. 기업시민을 펩시가 가지고 있는 목적을 구현하기 위한 수단적 가치로 보았다. 그리고 경영의 모든 것들을 그와 같은 관점에서 정렬을 시켰다. 펩시가 콜라 판매율만 보면 코카콜라에 밀리지만 회사의 전체적인 재무구조나 기업문화의 경쟁은 이미 오래전부터 앞서고 있다. 펩시의 주가상승률은 미국에서 상장된 기업들의 주가상승률과 비교가 안될 정도로 차이가 난다. 이는 펩시가 추구하는 목적과 기업시민을 그 목적을 달성하고자 하는 수단으로 연결시키는데 성공을 해서 회사의 차별적 가치, 다른데에서는 절대로 해줄 수 없는 더 온리 컴퍼니라는 시민적인 지위를 획득했기 때문이다.

시민적이라는 것은 자원성, 자발적으로 행동하는 것에서 기인한다. 쉬운 예로, 택시기사가 승객이 요청하지도 않았는데 짐이 있는 것을 보고 집 바로 앞에 내려주는, 한 발자국 더 가서 자발적으로 행동하는 것이다. Go an Extra mile, 자발적으로 행동할 수 있는 그 상태를 시민행동상태라고 한다.

캐롤 CSR 위계에서 보면, 기업은 이윤문제로 사회적으로 경제적 부담을 주지 않을 임무도 있고, 법에 저촉되지 않도록 경영을 해야 한다. 또 법에 꼭 규정하고 있지 않더라도 윤리적으로 정당한 상태여야 한다. 그 바로 위 상태가 Philanthropic로서 기업시민에서 말하는 어떤 중요한 가치를 가지고 그 가치 범위 내에서 조직의 목적을 달성하기 위한 연결상태이다.

캐롤은 제일 꼭대기에 목적이라는 것을 두고 이를 염두에 두는 것이 아니라, CSR을 하는 것도 궁극적으로 전략적인 측면에서 말할 땐 그 기업이 설정한 목적을 구현하기 위한 수단으로써 동원한다는 것을 암묵적으로 의미한다.

포스코라고 하는 큰 외연안에서 보면 많은 국가들에 포스코가 들어있기 때문에 오히려 포스코가 국가보다 더 큰 외연을 가지고 있다.

시민에 대한 높은 자발적인 기준을 설정하고, 이 프랙티스가 형성되서 이 기준을 인도의 포스코에서 경영하는데 적용했다고 가정해보자. 이 과정이 전파가 되고 포스코가 기업시민에 대해 성공을 하게 된다면 세계시민들을 만들어내는 엄청난 작업을 하게 되는 것이다. 우리나라 안에서만 봐도, 포스코의 30여개 그룹사의 조직원들이 기업시민에 대해 본을 받아서 시민으로서 육성이 되면 엄청나게 중요한 사회적인 활동을 하는 것이다.
제가 실제로 수행한, ‘기업이 기업시민의 행동을 할 경우에 그 안의 종업원들이 조직시민행동을 하는지’에 대한 연구 결과, 둘 사이에 상관관계가 상당히 높게 나타났다. 따라서 포스코의 경우에도 포스코 직원들은 시민으로서 행동할 가능성이 높다고 본다.

100년, 200년 성장하는 회사들은 시간이 지나고 세상과 상황이 변하면서 나침반과 같은, 본인이 가지고 있는 목적이 시간에 따라 흔들리면서 변화하고 공진하는 모습을 보인다, 그러나 무너지는 회사들은 세상이 변했음에도 불구하고 회사의 나침반이 고정되어 있을 경우들이 상당히 많다. 시대에 맞춰서 기업의 목적을 공진화시키지 못하면 엄청나게 위험한 상황들을 초래할 가능성이 있다.한편, 기업이 기업시민이라고 하는 제도적 장치를 완벽하게 구축을 했다 하더라도 사실상 그걸 운용하는 것은 사람의 몫이다. 결국 기업시민제도가 잘 운용되기 위해서는 조직원 나름의 역할속에 기업시민이 이입되어야 한다. 그렇지 않으면 제도와 운용의 상태가 다르게 돌아가는 디커플링 상태가 된다. HR측면에서 이런 제도적인 장치가 지금 기회로서 주어진다면, 이 기회를 회사가 만들어주는 3인칭이 아니라 본인의 역할속에 1인칭 스크립트로 만들어 두 바퀴가 잘 맞물려 돌아갈 수 있도록 해야 한다.

마지막으로 강조하고 싶은 내용은 ‘NEXT 50년에 대한 정체성’에 대한 질문이다.
과거 50년의 정체성에 대한 질문이 ‘제철보국’이나 ‘산업의 쌀’, ‘철강업의 큰 형님’, ‘국민기업’ 등이 나침반으로서, 목적으로서 작용을 했다면, 향후 50년에 대한 목적의 정체성, 이에 대한 질문들이 해결되어야 한다. 그래야만 어떤 목적을 위해 기업시민이라는 개념을 수단으로 잘 사용할 수 있을지 명확히 할 수 있다.

 

출처 : 기업시민리서치 1호

기업시민 관점에서 본 포스코의 현재

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작년에 최정우 회장께서 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민을 통한 사회적 책임완수’를 굉장히 강조를 하셨는데 실상은 아직 구체화 되거나 우리 사회에 많이 확산되지 않은 것이 사실이다. 그렇기 때문에 앞으로 기업시민 활동들을 포스코가 진행하면서 맞닥뜨리게 될 문제와 또는 질문, 풀어야할 숙제들을 점검해 보고자 한다.

포스코는 국민기업이었다. 이제는 국민기업에서 기업시민으로 거듭나고 있고, 시민사회와 시민들과 더 가까이 갈 수 있는 획기적인 계기가 될 것이다. 앞으로 미래사회에서 시민의 동의와 사회집단들의 합의 없이 대기업들도, 시장도 지속가능한 성장을 할 수 없다는 건 전세계 여러국가에서 증명이 되고 있기 때문에 포스코가 기업시민을 주창했다는 것 자체가 굉장한 의미가 있다고 생각한다. 포스코가 기업시민을 주창했다는 사실이 나중에 시간이 지난 다음에 돌아보면 포스코의 역사에서 터닝포인트가 될 것이라고 생각한다. 시민사회를 연구하는 연구자입장에서 감사하는 마음도 있다.

사실 포스코는 CSR을 통해서 많은 활동을 해 왔다. 기업시민은 획기적인 개념이자, 실천을 강조하고 시민사회에 다가갈 수 있는 이론적 토대를 제공하는 제도적 발판을 마련하는 개념인건 확실하다. 그렇지만 기업시민이라는 개념이 제시되었다고 해서 지금까지 했던 것들을 다 무시하고 완전히 새로운 것으로 바꾸는 것은 불가능하다. 지금까지 해 온 것과 연속성을 추구하는 것도 굉장히 중요하다고 생각한다. 사실 지금 한국 사회가 포스코에 대해서 가지고 있는 기대도 지금까지 포스코가 해온 사회공헌에 대한 평가 내지는 결과가 아닐까 생각을 한다.

지금까지 포스코는 글로벌차원에서의 지속가능 목표를 달성하는데 노력해 왔고, 기업 내부적으로도 소통통로를 운영해 왔다. 그리고 공급자, 소비자, 사회관점에 따라 다양한 책임을 수행해 왔다. 저탄소녹색성장, 인권문제 뿐만 아니라 CSR이사람을 대상으로 지역사회, 글로벌을 대상으로 다양한 영역에서 이루어져 왔다.
이런 다양한 프로그램을 통해서 지역사회 발전과 미래세대의 교육기회 제공, 사회적 약자의 경제적 자립을 위한 노력들을 전방위적으로 해 왔다.

절대적인 잣대가 될 수는 없겠지만 그러한 노력들의 결과로서, 지난 1년간의 포스코 관련 자료를 분석해 봤다. 포스코 관련 가장 접근이 쉬운 언론사의 자료와 작년 송호근교수님께서 「혁신의 용광로」를 집필하면서 진행했던 포스코 임직원 인터뷰를 활용했다.
먼저 6개 언론사의 포스코란 단어가 담긴 모든 기사를 913개 분석했다. 그리고 포스코의 특성을 분명하게 드러내기 위해 비교 대상으로 삼성을 포함한 기사를 분석했다.

워드클라우드 분석결과, 포스코 관련 최빈단어는 철강, 사업, 후보, 사장, 노조 등 상대적으로 사회적 차원에 집중이 되어 있다. 삼성은 상품이나 제품 등 경제적 차원에 집중되어 있는 것으로 직관적으로도 대비가 되는 것을 볼 수 있다.
연결중심성은 많이 연결된 단어일수록 중요한 단어이고 가운데 위치하는데, 연결중심성이 높은 20개 단어가 두 집단간 차이가 확연하게 났다. 특히 노사협력, 협력사와의 관계, 사회공헌 등 키워드의 중요도가 높게 나타나, 이들을 중심으로 다시한번 분석을 해 봤다.

이 단어들과 함께 출연하는 다른 단어들을 살펴보면, 같은 노동 관련 단어도 기업에 따라서 출연하는 맥락이 달라진다는 것을 확인할 수 있다.

노동자관련 단어는 포스코의 경우 중립적 단어와 함께 출현하는 반면 삼성의 경우 검찰수사, 의혹, 와해 등 단어들이 출현한다. 협력사의 경우 포스코는 미래비전, 상생, 중소기업 등 단어가 출현하며 삼성의 경우 중국투자, 시장 등 사업적측면의 단어들이 주로 나타난다.

사회공헌의 경우 언론에서도 기업의 전략적 차원에서 다루는 경우가 많은데 삼성에 대비하여 포스코에 대한 적극적인 사회적 책임과 높은 기대감이 공존한다는 것을 확인할 수 있었다.

마지막으로, 구조적 토픽 모델링(STM)을 수행했는데, 913개의 기사에서 토픽을 75개로 구분하고, 이를 다시 6개의 클러스터로 묶었다. STM결과, 포스코에서는 사회공헌이 강세하며, 삼성은 소비재 관련 다양한 토픽이 등장하는 것으로 나타났다.

임직원 인터뷰 분석은 키워드 네트워크와 토픽 모델링을 함께 해 봤다. 가운데 있을수록 중요한 키워드이고, 주변부로 갈수록 구체적인 키워드라고 볼 수 있다, 그림이 의미하는 바는, 쉽게 말하자면 포스코 임직원의 의식 구조라고 볼 수 있다.

가운데 키워드에서, 회사가 가장 중요하게 나타난다. 그 주변에는 포스코의 평가, 생산과 관련된 고민들이 있고, 가장 주변부에 기업시민관점에서의 중요한 요소들이 자리잡고 있다.

이 결과에서, 지금까지 포스코가 CSR을 부차적인 것으로 진행해온 것이 아닌가싶다.
키워드 분석결과에서도 나타났지만, 포스코 임직원이 기업시민의 실천적차원에서의 문제들을 과연 효과적으로 수행해 나갈수 있을까 하는 의구심이 드는건 사실이다. 그럼에도 불구하고 토픽모델링 결과를 봤을 때는 희망적이다. 기업시민과 관련된 토픽들이 상위에 있다. 결론적으로, 기업시민의 역할에 대한 기대는 높으나 임직원의 내면과 인식은 아직은 미지근한 부분이 있다는 것을 확인하고 앞으로 활동에 참고했으면 하는 바람이다.

기업은 기업시민을 지향하는 기업에서 근무하는 조직원이 가져야하는 시민성에 대해서 조직구성원들에게 제시해 주어야 한다. 일반시민이 가져야하는 시민성과 구분되는, 다른 부분이 있을 거라고 생각한다. 그런 부분에 대한 연구가 필요하고 자료의 축적이 필요하다.
포스코가 한국사회에 기업시민을 주창하면서 시의적절한 문제해결을 위해서는, 근본적인 해결을 추구하며 구체적인 사업과 실천전략들을 제시해야 한다고 생각한다. 한국사회에서 가장 중요한 것이 무엇이며, 어떤 방향으로 나아가야 하는지에 대해 손에 잡히는 무언가를 제시해야 하지 않나 생각한다. 그런 측면에서 이번에 송호근교수님께서 집필하신 책과 기업시민연구소가 많은 역할을 할 것이라 생각하며, 그 결과를 기다리면서 많이 배우도록 하겠다.

 

출처 : 기업시민리서치 1호

포스코 기업시민 브랜딩을 위한 공익 연계 커뮤니케이션 캠페인

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포스코 기업시민 브랜딩을 Win-Win-Win으로 모델을 만들어 보았다. 첫째 Win은 사람, 둘째는 시민사회, 그리고 마지막은 포스코 비즈니스를 말하는 것이다. 발제의 배경으로는 초연결사회에서 기업 구성원이 인지하는 쟁점이 곧 시민사회의 쟁점으로 발전하는 데 있다. 최근 대한항공 또는 아시아나 항공을 예로 들면, 내부적인 문제가 야기되어 외부로 소식이 퍼져나가고 더욱더 큰 사회적 문제가 된 것이 있다. 그 쟁점 자체는 그러한 내부적 요인과 외부적인 여파가 서로 연결되어있다는 것이다. 우리나라 기업들은 현재까지 많은 사회공헌활동(CSR)에 참여해왔다. 그러나, 전략적 커뮤니케이션이 원활히 되지 않아서 효과가 다소 부족했다. 그래서 저는 전략적 커뮤니케이션을 최대한 활용하여 어떻게 기업 구성원들의 열정적 참여를 이끌어 내고, 시민사회로부터 인정을 받고, 또 동시에 포스코의 명성을 획득할 수 있는지에 초점을 두고 살펴보고자 한다.

기업이 성공하는 데에는 크게 두 가지 요인이 있다. 조직 지능(Intelligence)과 조직 건강(Health)이다. 기업의 지능은 전략, 마케팅, 재무 등이 있고 건강은 사내무정치, 협력, 만족이다. 오늘날 기업의 지능은 이미 어느 정도 수준에 올라섰기때문에 최근에는 기업의 건강이 더 중요한 사안이 되었다. 관련하여, 삼성의 스타트업과 SK의 딥체인지 등 우리나라 대기업들은 오랜 기간 기업 건강을 실천하기 위해 노력해왔다. 그러나 커뮤니케이션 스킬 부족으로 결국엔 모두 실패로 돌아갔다. 이러한 사례를 통한 교훈은, 포스코의 기업시민 브랜딩을 성공으로 이끌려면 목적 지향적이고, 명료하고, 내재화된 사내 소통이 이루어져야 한다는 것이다. 기업시민 브랜딩에 있어서 가장 중요한 것은 조직 구성원의 참여를 이끌어내는 것이며, 그 다음에 지역사회 및 시민 대상 공익연계 커뮤니케이션 캠페인으로 확산할것을 제안한다.

이와 관련된 참고자료로, Patrick M. Lencioni의 「조직 지능 대 조직 건강」 은 기업의 건강을 위한 4단계로 리더 간의 화합, 명료한 메시지, 반복 소통, 그리고 시스템화를 꼽았다. Daniel Coyle의 「최고의 팀은 무엇이 다른가」는 소통을 강조하면서 협동하는 방법을 제시했는데, 그 방법은 소속감을 공유하고, 협동하는 관계를 형성하고, 더 나아가 메시지로 동기 부여를 하는 것이다. 마지막으로 Jeremy Herimans & Henry Timmy의 「뉴파워, 새로운 권력의 탄생」에서는 구권력과 신권력을 비교한다. 신권력의 특징은 절차와 조직구조 적응에 중점을 뒀던 구권력과 달리 기존 질서를 파괴해도 인정을 받는 사람을 영웅 대접한다는 것이다. 하지만 여기서 중요한 부분은 동료들의 지원과 협력 없이는 이러한 상황이 만들어지지 않는다는 것이다.

조직 건강의 구성은 네가지로 나누어 볼 수 있다. 소통의 자유, 합리적 의사결정, 조직과 구성원의 목적 정렬, 그리고 조직건강 전략적 구축이 모두 포함되어야 조직이 건강하다고 할 수 있다.

공익연계 커뮤니케이션은 쉽게 말해 현재 기업들이 참여하는 CSR 활동에서 커뮤니케이션 부분을 강조한 것이다. 우리나라 조직은 캠페인에 대한 이해도가 낮다.
캠페인의 주목적은 사람들의 본질적인 태도나 행동을 효과적으로 변화시킬 수 있다는 것이다. 포스코의 기업시민 브랜드 또한 이러한 캠페인을 활용해서 구성원들의 열의를 자아내고, 그로 인해 조직과 사회에 건강을 줄 수 있을 것이다.

Ray Dalio의 「원칙」은 공동의 가치관과 원칙을 지녀야 사람들이 잘 어울린다고 한다. 그렇지 않다면 조직이 성장하기 어렵다. 최근 옥스퍼드대 인지진화연구소의 발표를 따르면, 전세계를 관통하는 공통 규범은 다름 아닌 협력이다. 반기업정서는 지나치고 비합리적인 경우가 많아서 반지성주의 차원에서 볼 필요가 있으며, 반지성주의는 불통의 주요 원인이기에 소통으로 극복해야 한다. 전략적 소통으로 조직을 건강하게 만들고, 건강한 사회를 만들 수 있으며, 이는 곧 효과적인 기업시민 브랜딩으로 이어진다.
포스코 기업시민 프로그램의 목적은 건강한 조직과 사회 만들기, 그리고 기업 구성원과 사회 구성원 간의 간극 줄이기로 볼 수 있다.
기업시민 브랜딩에는 포스코가 사회에 비추어지는 이미지가 중요하기 때문에 에토스, 파토스, 로고스 접근 방법을 알아두면 좋다.
여기서 에토스는 사원과 시민 간의 동료의식을 이야기하는 것이다. 파토스는 같은 문제를 직면한 공동체의 의식을 뜻한다. 로고스는 논리적인 전략으로 사회문제를 해결하는 방안을 말한다. 여기서 논리적인 전략을 ‘넛지’라고도 한다. 넛지는 2017년 노벨 수상 행동경제학자가 만든 표현이다. 포스코의 전략이 사회 공동 문제를 찾고 사원들이 자발적으로 참여해 넛지를 1-2주에 한 개씩 개발하여 지역사회 문제들을 해결할 수도 있다. 넛지는 인센티브와 비슷한 개념으로 절대 강요로 행해지지 않고, 선택함으로써 유도될 수 있도록 해야 한다. 예를 들어, 암스테르담 공항 남성 화장실 소변기에 파리를 그려 넣어, 소변이 밖으로 튀는 정도를 80% 줄인 사례가 넛지의 대표적인 활용 예시이다. 더 나아가, 다양한 SNS 매체를 통해 커뮤니케이션을 하는 것은 시대에 맞는 효과적인 소통 방법이다. P&G의 Like a Girl 캠페인 유튜브 영상 조회 수는 1억이 넘게 기록되었고, 미국 항공사의 Crybabies 캠페인도 SNS를 사용한 성공적인 캠페인 사례로 꼽힌다.

많은 기업들이 마케팅에는 끊임없이 투자하지만 사내 커뮤니케이션을 위해서는 투자하지 않는다. 그러나 기업시민 프로그램 또한 마케팅 커뮤니케이션 기획하듯, 면밀하게 캠페인 프로그램을 기획해야 한다. 그리고 전략적 커뮤니케이션 수행 과정을 기반으로 진행해야 한다. 이때 구성원의 참여는 부서단위로 하고, 실행은 커뮤니케이션팀 또는 기업시민팀 주도로 수행한다면 성공률을 높일 수 있을 것이다.

 

출처 : 기업시민리서치 1호

미래사회와 기업윤리

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기업윤리가 굉장히 강조되고 있는 시기이다. 기업윤리에 대한 국민들의 인식 또한 좋지 않은 시기이기도 하다. 그러므로 오늘날의 기업은 기업윤리를 잘 이해하고 실천해나가는 것이 중요하다.
기업윤리는 기업이 만나는 이해관계자와 관계에서 취하는 태도를 말한다. 최소한의 윤리는 생존을 중시하는 반면에 최대한의 윤리는 미래를 중시하는 경향을 보인다. 포스코의 기업윤리는 비교적 안정적인 편이다. 이제는 새로운 형태로 도약해야 할 시기라고 본다.

윤리의 역할은 크게 5단계로 나뉜다. 법률준수, 예의, 정체성 형성, 사회적 신뢰 형성, 사랑과 자비 순으로 이해하면 되겠다. 정의는 강제적인 성격을 지니고 있다. 정의가 과거지향적 성격을 갖게 되면 인과응보로 해석이 된다. 간디가 말하길, 이렇게 모두가 ‘눈에는 눈’이라는 생각으로 산다면, 모든 인간은 장님으로 남게 될 것이다. 그러나, 정의가 제도화되면 미래지향적으로 변형된다. 다시 말해, 분노라는 감정을 배제하고 제도화된 정의를 구축하면 공정이라는 개념이 생겨난다. 공정은 현 시대에 가장 중요한 개념이다. 이 개념은 젊은 층과 기성세대 간의 갈등을 완화할 수 있는 포인트이기도 하다. 더 나아가, 경제는 사회의 가장 기본적인 동력이다. 경제의 무한함은 우주탐사, 인간복제, AI, 로봇화와 같은 방식으로 드러나고 있다. 이런 경제의 무한함 속 올바른 한계를 정하는 1차 도구가 정치와 법이라면 2차 도구는 윤리이다. 여기서 정치와 윤리의 관계를 살펴보면, 국가들은 특정 법을 만들어 경제통제를 해서 윤리를 바로잡으려 한다. 또한, 정치가 난폭해지는 것을 방지하기 위해서 예의를 강제하는 것도 윤리적인 차원의 행동이다. 가치는 사랑, 자비, 해방, 연대, 의리, 혁명을 의미한다. 가치라는 것은 많을수록 좋지만 계속해서 늘어나지 않는 한계를 가지고 있다.

앞서 말한 윤리에 관한 내용을 바탕으로 우리의 인간관을 본다면 여러가지 형태로 나뉘게 된다. 자본 중심의 인간관은 경제와 과학의 관점에서 볼 수 있다. 인간이 이기심과 욕망을 더욱더 높이는 모습도 찾아볼 수 있다. 이것은 개인 선택의 자유를 넓히고 개인의 능력을 향상시키는 긍정적인 시각으로도 볼 수 있다. 국가와 법 중심의 인간관은 사회복지를 중심으로 해서 진행이 되고 있다. 하지만 사회복지와 다른 분배 구조(노동시장)는 상호 의존한다는 한계가 있다. 좋은 사법제도를 어떻게 갖출 것인가하는데 중점이 있다. 사람 중심의 인간관에서는 사람들이 느끼는 즐거움, 욕망, 이기심, 쾌락보다는 평화, 안정, 고요함, 청정함에 초점이 맞춰져있다. 남을 희생하지 않고 얻을 수 있는 평화, 안정, 고요함과 같은 것을 추구해야 한다. 이러한 풍요 속 인간의 고통 또한 큰 부분이다. 육체적 고통은 유사 이래 가장 많은 의료비를 만들어내고 있고, 심리적 고통은 많은 항우울제를 만들고 있다.
정신적 고통은 사회에 혐오범죄 등의 형태로 나타나고 있어 갈등이 초래되고 있다. 이러한 다양한 인간관은 상호작용이 일어나고 있어서, 개인이 가지고 있는 정체성은 한가지 모습만을 보이는 것이 아니라 여러 가지 측면의 얼굴을 가지고 있다고 본다.

미래 기업윤리 변화의 객관적 조건으로는 인구 감소, 기술 혁명, 환경 변화 등이 있다. 그러나 세계화의 진전 그리고 개인화와 공동체의 소멸이 더 중요한 문제로 야기되고 있다. 자본의 자유화가 노동자유화와 함께 이루어지면서 국제사회의 틀을 새롭게 구성할 것이라고 본다. 이 틀은 선진국 중심으로 새롭게 짜질 것이라고 본다. 각 국가의 특수성을 고려하면서 보편적인 언어와 보편적인 가치중심의 국제질서가 성립될 것이다.

개인의 등장과 공동체 소멸은 향후 수십 년을 지배할 아주 중요한 문제이다. 주거 공간과 가상 공간에서의 차이로 나타나고 있다. 개인의 억압체제가 해체되어왔다는 것은 종교해방과 시민혁명으로 시작을 해서 오늘날에는 성 해방까지도 이어지고 있다. 이에 따라 개인의 힘도 전문성, 기동성, 영향력을 갖춰 늘어나고 있다. 그러나 개인의 고통 또한 완충 장치 없이 증가하고 있다. 개인은 직접 육체적, 심리적, 정신적 고통을 감수해야 하는 어려운 과제를 안고 있다. 사회가 안정적인 모습일 때 보이는 학업, 결혼, 출산 등의 시기가 위기 모습에는 분열을 일으키게 된다. 공동체의 해체는 진행되고 있으나 한편으로 공동체의 평화, 안전, 자존감, 정체성을 제공해야 하는 문제를 안고 있다. 인구 감소 또한 서서히 진행되고 있으나 급작스러운 움직임은 아니기에 대비를 잘한다면 서서히 적응해 나갈 수 있을 것이다. 장기적으로 사람을 귀하게 여기는 문화 형성이 가능하겠으나 그렇다고 정리해고, 구조조정이 줄어들지는 않을 것이다. 다양성은 불평등을 확대할 수 있으므로 공정성이 굉장히 중요하게 여겨진다. 최근의 채용 비리에 관한 논란도 이의 한 예이다.

과학기술의 발전과 관련하여 윤리의 개입이 점점 더 많아질 것이다. 비윤리적이거나 반인권적이지 않으면 수용될 것이라고 본다. 부패와 청렴의 문제는 세계적으로 중요성이 부각될 것이다. 특히, 상대적 박탈감을 느끼게 하는 큰 요소 중 하나가 부패이기 때문에 아주 심각한 문제로 꼽힌다. 이런 상대적 박탈감 또는 불공정의 문제는 인권에 관한 이슈로 여겨진다. 이런 중요한 문제들을 소홀히 한다면 기업이 큰 위기에 봉착 할 수 있다.

마지막으로, 국가와 기업의 성과를 단기로 판단하는 추세가 굉장히 강화될 것이다. 이것은 기업, 사회, 국가의 존립을 위태롭게 할 것으로 보여진다.
가치 중심의 경영, 국가, 또는 지적 자본이 풍부한 공동체 등이 그나마 생각해 볼 만한 대안이다. 이 문제는 모두가 깊이 생각해보고 고민할 만한 문제라고 본다.

 

출처 : 기업시민리서치 1호

포스코의 기업시민이념과 사업다각화

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포스코그룹의 사업포트폴리오 현황

포스코의 사업포트폴리오에는 몇 가지 두드러진 특징이 있다. 첫째, ‘포스코’라는 모기업이 지분의 큰 비중을 차지한다. 타 대기업의 경우, 자회사에 대한 지분율은 30% 내외이지만, 포스코는 모기업이 40~100%까지 자회사에 대한 높은 지분율을 가지고 있다. 둘째, 포스코는 철강이 주력이고, 에너지와 인프라, 트레이딩은 철강사업을 서포트하는 사업으로 분류된다. 이 사업들은 서포트 사업이라 하기에는 큰 규모이며 비상장이다.
요컨대, 현재 포스코의 상황은 WITHIN POSCO이다. 포스코 안에서 내부화를 하면서, 그 안에서 사업을 하고, 그 사업들이 서로 연결되면서 유기적으로 돌아가는 구조를 가지고 있다.
그러나 과거 포스코의 사업다각화의 역사를 살펴보면, 신사업진출과 구조조정을 주기적으로 반복해 왔다. 그리고 기술주도 공급자 위주의 신사업 전략, 전략적 제휴나 인수합병 없이 내부자원만을 활용하는 내재적 성장방법 채택 등 사업 다각화에서 한계점으로 작용한 요인들이 존재하였다.

경영자원의 결합과 시너지

자신이 보유한 기술을 활용하는 방식의 공급자 주도의 신사업 진출은 성공하기 어렵다. 또한, 경영자원의 가치는 미리 정해진 것이 아니라, 다른 경영자원과의 상호작용 통해 결정되므로, 내부 구성원의 동의와 지원이 있어야만, 자원의 결합으로 시너지를 창출할 수 있다.

Penrose의 경영자원론(Resource-based Theory of the Firm)에 따르면, 똑같은 경영자원이라도 다른 경영자원과 어떻게 묶어지고 활용되는가에 따라 자원의 가치가 달라진다. 대표적인 예로, Apple과 Sony가 있다. 애플의 경우, 오디오, 음악, 영화 등의 경영자원은 소유하지 않았으나 제휴를 통해 자원을 끌어왔고, 이를 묶어 혁신적인 제품과 서비스를 창조하였다. 반면, Sony는 오디오, 컴퓨터, 통신, 음악, 영화사업의 경영자원을 가졌지만, 복합화를 통한 새로운 가치창출에 실패하였다. 특정한 기술 또는 자원뿐만 아니라, 다양한 산업의 다양한 기술이 복합되면, 혁신적인 제품이 많이 만들어진다.
포스코도 신사업 추진에 있어서, 포스코가 가지고 있는 자원을 활용하는 걸 넘어서, 어떻게 밖의 자원을 연결시켜 소비자가 원하는 제품을 만들 것 인지를 고려해야 한다.

조직의 경계를 넘는 시너지 창출

조직의 테두리를 넘어서야 시너지 창출이 가능하다. 지금까지 계열사라는 테두리안에서 경영자원을 배타적으로 공유하고, 본인이 맡은 사업에만 충실했다면, 앞으로는 어떻게 하면 계열사 간의 연결을 시킬것인지를 고려해야 한다. 그룹 내 계열사, 계열사 내 사업부, 사업부 내 팀, 더 나아가 협력사와 경쟁사, 고객사까지 서로 연결을 시켜야 한다. 그런 의미에서 인수합병, 내부 R&D, 벤처 창업에 대한 투자를 다루는 포스코의 Corporate Development팀은 체계적인 시너지 창출에 긍정적인 기여를 할 것으로 기대된다.
With POSCO라는 개념은 있는 자원만을 활용하기보다는 조직 테두리 밖의 구성원들과 함께 새로운 가치를 창출해야 한다는 경영이념으로 해석할 수 있다. 신사업 다각화에 중요한 이념이라고 생각한다.

Business with POSCO

With POSCO는 우리가 어떻게 행동해야 하고, 우리가 어떻게 시너지를 창출해야 하는가에 대한 구체적인 행동 방침을 제시한다. 하지만, 여기에서 한 가지만 더 덧붙이자면, ‘우리가 누구인가?’, ‘우리가 어떤 회사가 되어야 하나’라는 장기 성장비전도 함께 고민할 필요가 있다.
“Business with POSCO”에서 가장 중요한 것은 전 세계의 포스코 고객들에게 철강 이외에 새로운 어떤 다른 것들을 서비스할지에 대한 고민이다. 그에 대한 실천방안으로는 우선, 내부 구성원들간의 공감을 먼저 얻어야 한다. 우리가 누구이고, 어느 방향을 나아가야 할지를 정의해야 하며, 첨단소재중심 신사업 추구/ 장기적 포트폴리오 조정/ 기존사업 잠재력 극대화를 하면서, 고객, 지역사회, 협력사, 경쟁사와 함께 “Business with POSCO”를 하면 기업시민으로서 글로벌 소사이어티에 기여할 수 있는 큰 힘이 될 수 있을 거라 생각한다.

출처 : 기업시민리서치 1호