정책혁신가로서의 기업시민 포스코

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칼럼니스트 리안 아벤트는(Ryan Avent) 그의 책 ‘인류의 부(The Wealth of Humans)’에서 “당신이 당신 스스로의 힘으로 돈을 벌었을 수는 있지 만, 당신의 부는 사회로부터 나왔음을 기억하라”, “빌 게이츠의 성공에서, 그당시 정보와 생산을 결합시켜 부를 만드는 환경이 빌 게이츠 개인보다 훨씬 중요한 역 할을 했다”라고 언급했다. 즉, 빌게이츠의 성공은 환경이 이미 조성된 상황 속에 서 이루어졌으며, 이러한 환경이 빌 게이츠의 노력이나 재능보다 중요하다는 것이 다. 이것을 바탕으로, 부를 창출함에 있어 환경 및 사회에 대해 우선적으로 인식해 야 한다는 결론을 내릴 수 있다. 찰리스 린드블럼(Charles E. Lindblom)의 책 ‘정치와 시장(Politics and Markets)’에 따르면, 기업은 기본적으로 ‘특권적 위치(Privileged Position)’를 가 진다. 그에 대한 근거로써, 기업은 활동 자체가 투자와 고용(경제성장과 일자리)을 창출하는 주체라는 점에서, 자본주의 사회에서 정권의 재창출을 원하는 정부에 구 조적인 힘(Structural Power)을 갖기 때문이다. 기업의 구조적인 힘과 그 힘을 둘러싼 정부, 정치인, 국민들이 있고, 기업이 이들 에게 구체적으로 대응함에 따라서 기업과 사회간의 관계가 형성 될 수 있다. 일반 적으로, 국민들은 경기가 좋을 때에는 정부에 보다 많은 사회적 책임을 요구하고, 경제상황이 좋지 않을 때에는 규제의 신규 도입을 꺼려하는 것으로 알려져 있다 (Vogel, 1989). 한국에 적용되는 예로서는 출자총액제한제도와 금융/보험 계열사 의결권 제한 제 도가 있다. 경기상황과 규제의 강화/약화의 관계를 살펴보았을 때, 한국에서도 동 일하게 적용이 되었다. 이러한 내용을 참고로 하여, 포스코는 ‘기업을 둘러싼 사 회·문화적 환경이 변화해서 본업의 경쟁력 제고와 함께 기업 성공모델의 근본적 인 전환이 필요’(4월 1일 창립 기념사)하고 그러기 위해서 ‘Business with POSCO · Society with POSCO · People with POSCO’를 최정우 회장이 제안한 상태이다.

이러한 문제의식은 마치 1960년대 미국의 대기업이 처한 상황과 유사하다. 드러커는 당시 미국의 대기업이 처한 환경 속에서, 대기업 경영진이 어떤 역할을 해야하는지를, ‘기업가의 정책혁신가로서의 역할’로 다음과 같이 제안했다; “미국의 대기업과 경영진은 이전에는 기업의 책임이라 여겨지지 않았던 4개의 영역에서 도전을 받고 있고, 그러한 4가지 영역에서 혁신가로서의 역할을 어떻게 하느냐에 따라서 기업이 여전히 미국사회에서 중요한 하나의 제도(institution)로서 역할을 할지 여부가 정해질 것이다.” (Drucker “Big Business and the National Purpose”in HBR, 1962).
당시의 상황과 관련해서 설명하면, 첫째, 단순히 개별 기업의 경쟁력뿐만 아니라 세계시장에서 경쟁하기 위해 미국의 능력을 위해서 기업은 무엇인가를 해야 한다.
시대에 뒤떨어져 있고 고착되어 있는 미국의 임금과 일자리 관련 정책의 원칙을 바꿔야 하며, 경영진들은 이러한 변화를 가져오는데 지도자로서 역할 해야 한다.
둘째, 대기업은 기술과 비즈니스 관행에서 뿐만 아니라, 정책혁신가로서의 역할을 해야 한다. 당시, 국방 · 장치 · 대규모 조달과 같은 영역에서 대기업 두 곳이 입찰담합을 한 사례가 있었다. 그 이후, 이전과는 다른 자유롭지 않은 시장(Semifree Market)이 등장하고, 이러한 새로운 시장에서 기업이 어떠한 역할을 하고, 어떤식으로 가격을 결정해야 될 것인가를 고민해야 했다. 정부에 맡기거나 경제학자들에 맡길 것이 아니라 기업 스스로가 모범을 보여서 방향을 제시해야 한다는 것이었다. 셋째, 거대기업에 대한 경영은 개별적인 기업이나 경영진, 혹은 주주의 사적인 이해관계 보다는 공공의 이해관계에 의해 더욱 영향을 받는다. 이러한 이슈에 대해 둔감한 최고경영진은 궁극적으로 자신을 제약하는 규제에 의해 포위될 것이다. 넷째, 공공은 대기업 경영진이 기업가이면서도 전문직(Professional)이길 바라는 요구에 걸 맞는 행동수칙을 개발하기를 기대한다. 기업의 이익 추구뿐만 아니라 사회적 가치를 개선시키는데 경영진이 역할을 할 때 충분히 보상을 하는 방식으로 바뀌어야 한다.
정책혁신가로서의 기업시민 포스코는 포스코만이 할 수 있는 선도적인 노력을 찾아야 한다. 향후 한국형 모델 구축 노력에 참고할 만한 두 사례를 소개한다.
먼저, 청년일자리 문제 해결을 위한 독일 아우스빌둥(Ausbildung, 쌍둥이 교육)시스템의 사례가 있다. 아우스빌둥 시스템이란, 학교에서의 이론교육과 기업현장에서의 실습교육의 결합을 말하며, 2004년 독일의 교육기관과 기업들이 함께 직업교육에 관한 협의서를 채택하면서 본격화된 최신의 시스템이다. 가르치는 교육이 아니라 스스로 문제를 풀게 하는 방식으로 각 기업 스스로 직업훈련센터를 구축해오고 있다. 독일 아우스빌둥에 참여하는 청년은 130만 명이며, 독일이 매년 아우스빌둥에 들이는 비용은 연간 108억 유로 (16조원 상당)로 GDP의 0.4%에해당한다. 이 시스템을 통해서, 독일은 통계적으로 청년 실업률이 3퍼센트에 불과하고, 이들을 제외한다면 청년 실업률은 4.9퍼센트로 올라간다고 한다. 아우스빌둥시스템을 한국에 그대로 적용시킬 수는 없지만 한국이 참고해야 할 모델임은 분명하다.
다음 사례로, 특정분야의 실무형 핵심인력을 양성하는 에콜42는 프랑스에서 2013년에 개교한, 학비도 교수도 없는 특수 인력양성 아카데미이다. 온라인으로 학교가 제시한 프로그래밍 과제를 스스로 수행하면서 교육과정을 이수하는 형태이며, 프로젝트는 실력과 관심 분야를 고려해 학생마다 다르게 구성한다. 포스코가 특정한 영역에서 교육을 하는, 특히, 제철 생태계 전문가 양성을 위한 에콜 42와 같은 교육기관을 설립해 혁신가로서의 역할을 하면 좋지 않을까 하는 생각이든다.

 

출처 : 기업시민리서치 1호

왜 기업시민인가? ‘21세기 자본과 이중운동의 前衛’

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왜 기업시민인가?

6-7년 전에 프랑스의 세계적인 경제학자인 토마 피케티(Thomas Piketty)와 그의 저서인 ‘21세기 자본’에 대해서 토론할 기회가 있었다. 책의 핵심은 한 가지로, “21세기 자본수익율은 경제성장율을 능가한다”는 것이다. 경제성장율은 지속적으로 떨어지고, 자본수익율은 계속 올라간다는 의미이다.
경제성장율은 1914년에 약 2%에 도달, 그 이전의 성장율은 거의 제로에 가깝다.
1700년대 한국은 조선 숙종 때로, 인구가 750만-800만인데 기아로 죽어간 사람이 년간 10만명, 병으로 죽은 숫자가 20-30만명이었다. 1970년대에 인류 역사상 최고의 경제성장율을 달성하여 3%에 이르렀으며, 이후 지속적으로 감소하여 2050년도에 제로에 도달할 것으로 전망된다. 그러나 반대로 자본소득율은 지속적으로 올라갈 것이다.

그 결과는 세 가지로, ‘자본 집중도’는 강화되고, 불평등은 증가되고, 세습사회가 굳어진다. (피케티: 세습자본주의(Patrimonial Capitalism)가 심화) 따라서 ‘사회국가’(정부가 불평등 해소를 위해서 시장에 개입하는 형태)의 요구가 증대하게 된다.
이런 상황에서 대기업은 어떻게 해야할 것인가? 기업시민의 필요성에 대한 이론적 근거가 여기에 있다.
21세기 자본주의에서 대기업의 본질은 ‘영생’(무슨 일이 있어도 살아 남음)에서 ‘동행’으로 변화해야 한다. 그래야 상호 호혜가 가능하고 현재 시장이 유지되고 기업의 생존이 가능하다. 그리고 문명이 진보함. 2002년 뉴욕에서의 세계경제포럼에서 “Global Corporate Citizenship” 선언을 채택하여 많은 대기업들(엑슨 모빌, 포드, 나이키 등)이 본격적으로 기업시민을 경영이념으로 채택하기 시작했다.
최근 한국 경영이념에 2개의 축이 형성되고 있다. 하나는 CSR(Corporate Social Responsibility) & CSV(Creating Shared Value)이고, 또 하나는 기업시민이다.
SK는 CSR/CSV의 관점에서 사회적 가치를 어떻게 창출하고 측정할 것인가를 모색 중이다. “나의 노동은 어떤 사회적 가치를 생산하는가?”의 답을 찾고 있다.
다른 하나는 포스코가 구축하고 있는 기업시민의 개념이다. 이 개념은 “나는 시민들의 고민을 공유하는가, 나는 시민들과 공감하고 동행하는가?”의 질문에 대한 답을 찾는 것이다. CSR/CSV에 비해서 한 걸음 더 나간, 사회 속에서의 활동을 포함한 개념이다.

기업시민의 개념은 무엇인가?

자본주의 하에서 경제활동은 3가지 요소, 재생산(Reproduction), 재분배(Redistribution), 상호 호혜(Reciprocity)인데, 재분배와 호혜가 점점 약화되고 이익 최대화의 재생산(Reproduction for profit maximization)만 남게 되었다.
이 폐단을 극복하기 위해서는 기업의 위치가 바뀌어야 한다.
사회 질서를 유지하는 3대 기능들, 국가(Coercion: 강제), 공동체(Cooperation), 시장(Exchange)에서 기업은 시장에 머물러 왔다. 여기에서 기업이 중앙으로 위치를 옮기는 것이 기업시민의 첫 발이다. 3대 기능들을 동시에 활성화한다는 의미이다. 실제 이동은 불가능하지만, 이동한 것처럼 행동하라는 뜻이다. “기업의 ‘현실적’ 본질은 그대로이지만, 기업정신의 ‘이념적’ 본질은 바뀐다.”
‘기업 + 시민’은 기업으로 하여금 시민 역할을 수행할 것을 지시하고, 시민권 증진 기능을 담당할 것을 요청하는 개념이다. 시민이 아니지만 시민이어야 하고, 시민권은 부여받지 못했지만 시민권 증진에 앞장서야 하는 존재다. 일종의 은유metaphor다. 기업시민은 시민이 아니지만 ‘시민과 같은(like citizens)’역할을 수행해야 하고, 시민권을 부여 받지는 않았지만 시민권 증진을 위한 사회, 경제 역할을 담당하는 것을 본질로 한다. 시민과 시민권의 본질에 다가가는 역할을 짊어지고 있다는 규범적, 실천적 함의가 바로 ‘기업 + 시민’, 기업시민의 개념이다.
기업시민의 역할은 공여(Provider), 참여(Participant), 촉진(Promoter) 세가지이다. 공여는 기업의 자원과 역량을 사회적 가치를 높이는 데에 제공하는 공여자의 역할이며, 참여는 사회적 이슈에 대한 자발적 참여를 통하여 문제해결에 나서는 중재자의 역할이다. 촉진은 시민권의 증진을 통하여 성숙한 시민사회로의 도약을 선도하는 촉진자의 역할이다.

왜 POSCO인가?

기업시민 개념에 가장 맞고, 이를 선도해야할 기업이 POSCO다. POSCO가 이를 외면하면 이는 ‘직무유기’라고 판단된다. POSCO의 ‘운명’이라고 생각해도 된다.
형산강변의 POSCO 공장을 보면 가슴이 울렁거린다. POSCO는 國寶(National Treasure)이다. 거기에 임직원들의 ‘섬세함’이 보인다.
일제시대에 겪었던 시장 훼손, 자본형성 억압, 거기에 시민사회의 형성을 압제한 것을 딛고, 이를 진보의 에너지로 바꿔야 하는 공적 사명을 가진 것이 POSCO다.
따라서 현재의 시민사회에 이러한 것을 돌려줘야 하는 공(公)의 임무가 존재하며, 이것이 POSCO 기업시민 정신의 근간이다.
사내로부터 <학습조직>, <혁신조직>, <토론조직>의 활성화를 통해서 이것이 ‘생산성 동맹’의 형태로 사회적 책임(Social Commitment)을 수행함으로써 POSCO의 공의 임무를 수행하는 것, 이것이 바로 기업시민의 이론적 바탕이다. (생산성 동맹: 독일과 스웨덴의 경쟁력과 사회의식 공유로 뭉친 작업팀. 2017.7.20 중앙일보 송호근칼럼 ‘포스코의 생산성 동맹이 진짜 노조다’ 참조)
이전에 ‘제철보국’(製鐵報國)이었고, 조준모교수(성균관대 경제학)가 ‘여민제철’(與民製鐵)이라는 표현을 책(기업시민의 길, 송호근 외, 2019)에서 썼는데, 앞으로의 POSCO가 가야할 지향점으로 ‘민락조재’(民樂造材)를 제안한다. 시민들의 즐거움과 풍요로움을 위한 새로운 소재의 개발이라는 뜻이다. 민(民)을 위한 기업시민으로서 향후 50년을 발전해나가는 POSCO가 되기를 기대한다.

출처 : 기업시민리서치 1호

기업의 성장과 지속을 위한 두 가지 사이클

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1. 소개

“기업이란 무엇인가?”
이 질문에 대한 답을 우리는 오랫동안 “이익을 위한 집단”(For-Profit Organization)이라고 정의해 왔다. 이 정의로 인해서 만들어지는 순환의 모습, 즉 ‘기업경제 사이클’(Corporate Economic Cycle – 이하 줄여서 CE사이클)은, 자원으로부터 창출된 가치를 고객에게 제공하고, 그를 통한 리턴(Return)을 얻어서, 그 일부를 다시 자원에 재투자하는 것이다. 이 순환 과정을 통해서 기업은 지속적인 성장을 도모하게 되고, 주주를 포함한 이해관계자들은 그에 따른 보상을 얻게 된다. <그림 1>에 이러한 사이클을 표현하였다.
이러한 CE사이클이 어떻게 선순환을 이룰 수 있는가에 대해서 경영학과 경제학에서는 오랜 시간 수많은 이론과 방법들을 개발하고 제시하였고, 실제 경영에 활용되어 왔다. 그리고 그 결과는 그다지 안정적이거나 확실하지 않은데, 이는 <그림 2>를 통해서 확인할 수 있다. (1)

1964년 미국 Standard & Poors 500에 속한 기업들의 평균 수명은 33년이었는데, 2018년에 그 평균은 22.3년으로 감소했고, 2027년에는 12년 정도로 단축될 것으로 예상된다. 이러한 결과는 단순히 ‘경제 불황’, ‘글로벌 경쟁’, ‘시장의 변화’, 혹은 ‘기술의 혁신’ 때문일까? 이제까지 우리가 제대로 이해하지 못하거나 더 깊이 알고자 하지 않았던 ‘보이지 않는 손’에 의한 것일까?
이 글에서는 위의 경제적 사이클 속에 담긴 리스크(Risk)를 고찰해 보고, 그로 인해서 어떤 결과들이 나타났는가를 살펴본다. 그리고, 이러한 리스크를 해소하고, 더 나은 결과를 얻기 위해서 필요한 추가적인 사이클을 찾고, 이의 의미를 제시하고자 한다.

2. 기업의 경제적 사이클과 리스크

CE사이클에는 효율성, 고객 가치, 매출과 이익, 투자, 그리고 보상에 대한 리스크가 내재하고 있다. 각 문제에 대한 구체적인 내용을 살펴보자.

1) 효율성의 한계
제한된 자원의 효율적 활용은 산업혁명의 태동과 함께 오랜 기간에 걸쳐서 연구되고 실현되어온 경영의 핵심 중 하나이다. 이 문제를 푸는데 가장 큰 기여를 한 것은 테일러(Frederick W. Taylor, 1856-1915)인데, 자원 활용에 대한 Taylor의 과학적 접근과 분업을 통한 효율성 증대는 20세기의 눈부신 산업 성장과 대량 생산으로 인한 소비의 폭발을 가져왔다.(2) 그러나, Taylor에 필적하는 경영 이론가인 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg, 1939-)의 의견은 Taylor와 다르다. Mintzberg는 효율성에만 매몰되어 혜택을 평가하는 것은 ‘측정이 어려운 사회적 혜택’(less quantifiable social benefits)을 간과하게 만들고, 따라서 사회적가치는 무시되게 됨을 지적했다.(3)
효율성의 리스크는 Mintzberg가 주장하는 것처럼 사회적 비용(Social Costs)에 대해서 경영자들이 점점 더 무관심하게 된다는 것이다. 인적자원의 효율성을 최대한 끌어올리기 위해서 기업은 지금도 애쓰고 있고, 분업화에 의한 조직 내부에서의 갈등은 여전히 커지고 있다. 공급망(Supply Chain) 내에서의 협업보다는 체인 내에서 더 큰 영향력을 발휘하고 그를 통해서 더 높은 효율성을 짜내려고 하는 것이 현실이다.
효율적으로 자원과 역량을 활용하기 위해서 애쓰고 투자하는 동안에, 보이지 않는 곳에서 증가하는 사회적 비용과 그에 따른 리스크는 누구도 크게 관심을 두지 않게 된다. Taylorism으로 대표되는 20세기 효율성 원리의 이면에는 사회적 비용의 증가라는 리스크가 숨어있다.

2) 고객 가치의 한계
고객 가치의 일반적인 정의는 “고객이 느끼는 혜택과 지불하는 비용의 차이”이다. 따라서 기업은 최선을 다해서 더 높은 혜택을 더 낮은 비용에 제공하려고 애쓴다. 혜택은 제품과 서비스의 성능과 품질에서 오고, 비용은 제공하는 과정의 효율과 스피드에서 결정된다. 이 둘의 차이를 키우면 키울수록 고객은 더 큰 만족을 느끼는 것이다. 또한 우리는 제품과 서비스를 우리 삶의 ‘진보’(Progress)를 위한 솔루션으로 생각하고 사용하고 있다. 삶의 문제를 해결하는 것만이 아니라, 더 가치 있는 삶으로의 진보를 목적으로 하는 것이다. 더 나은 제품으로 교체하는 진정한 이유는 그를 통해서 ‘내 삶의 진보’가 이루어지고 있다고 믿기 때문이다. (4) 그러나 과연 이것이 ‘공동의 진보’를 동시에 가져오는 것일까?
고객 가치가 더 커졌다고 하는 솔루션이 반드시 사회적 가치 증가를 동반하는 것인가는 의문이다. 수 년간 한국의 도심에서는 디젤 승용차들이 급증했다. ‘클린 디젤’이라는 애매모호한 마케팅 구호 속에서 너도 나도 앞다투어 디젤 승용차와 SUV를 구매했다. 그리고 터져 나온 Volkswagen의 ‘디젤 게이트’는 현실이 무엇인지를 여실히 보여주었다. 그러나 그로 인해서 한국의 공동체가 입은 피해와 손실은 얼마나 되는지는 여전히 알려진 바가 없다. ‘개인의 진보’를 위한 높은 가치가 ‘공동의 진보’와 일치하지 않을 수 있다.

3) 매출과 이익의 한계
피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker, 1909-2005)의 “측정하지 못하면 관리하지 못한다”(You can’t manage what you can’t measure)는 말은 경영의 기본 원칙들 중 대표이다. 이 말을 뒤집어서 생각하면, 경영자들은 자신들이 측정하고 분석하고 이해하는 것에 무엇보다 더 높은 우선순위를 둔다고 할 수 있다. 그 높은 우선순위에 있는 측정 가능한 지표가 바로 매출과 이익이다. 매달 회계 결산이 끝나면 가장 높은 관심의 대상은 바로 이 지표들이다. 얼마나 벌어서 얼마가 남았는지가 기업의 생존을 좌우하기 때문이다. 이 지상 최대의 재무적 성과(Financial Achievement)에 매몰되어 있는 순간에 더불어서 매몰되는 중요한 지표가 있다. 그것은 바로 ‘사회적 성과’(Social Achievement)이다.
기업이 높은 매출과 이익을 얻는 동안에 활용하는 것은 자신이 보유한 자산만이 아니다. 재무상태표에 나타난 자산이 기업의 성과를 가져온 유일한 것이 아니다. 정량적 측정이 매우 어렵고, 어떤 구조와 역학관계로 작동을 하는가를 분석하기 힘든 사회적 인프라와 공동체의 구성원들이 기업의 성과를 얻도록 직간접으로 만들어준 것이다.
문제는 사회적으로 기업이 창출해낸 성과는 무엇을 어떻게 측정하고 계량화하고 평가하고 비교할 것인가가 매우 어렵다는 것이다. 매우 제한적인 평가 지표들이 사용되고는 있지만, 그들로써 방대하게 얽혀있는 사회적 혜택과 기여를 충분히 설명하기에 역부족이다. 따라서 이렇게 측정하기 어려운 측면은 가급적 논의의 대상이 되기를 꺼리게 되고, 더 쉽고 명확하게 측정 가능한 지표들에 의해서 가리워지게 된다. 만약 드러커가 이에 대해서 좀 더 이야기했었다면 이렇게 말했을 것이다. “You can’t achieve what you can’t manage.” (관리하지 않는 것을 달성할 수는 없다)

4) 투자의 한계
재무적 성과를 통해서 얻어진 리턴을 다시 다음의 경제적 사이클을 위해서 투자하는 것은 당연한 일이다.
경제적 선순환의 비결은 적절한 곳에 적절한 규모의 투자를 적기에 하는 것이기 때문이다. 마치 우리 몸의 심장이 혈액을 적절한 압력으로 적시에 공급해야만 하는 것과 같다. 혈액에 담긴 산소와 영양분이 세포에 생명을 불어 넣게 된다. 기업의 리턴을 투자하는 것이 바로 이러한 일이다. 그런데 이 일은 더 큰 구도의 일부일 뿐이다.
눈에 보이지 않는 리턴과 자본이 존재한다. 기업이 얻는 ‘사회적 평판’(Social Reputation)이 그것이다.
어떤 기업을 대중이 어떻게 생각하는 가의 척도이다. 이를 위해서 20세기의 기업들은 사회에 리턴의 일부를 환원해서 기업의 이미지를 좋게 만드는 것에 집중했다. 대표적인 노력이 CSR(Corporate Social Responsibility) 혹은 CSV(Creating Shared Value)이다. 사회적으로 좋은 일들을 하는 기업으로서 포지셔닝을 하는 것이다. 그러나 모두가 비슷한 일을 지속하면 그곳에서 얻어지는 리턴은 ‘한계 체감의 법칙’(Law of Diminishing Returns)을 따른다. 더 큰 리턴을 위해서는 경쟁우위에 있는 개념과 활동에 투자해야 한다.

5) 보상의 한계
성장에 따라서 이해관계자들에게 적절한 보상을 하는 것은 CE사이클의 방점을 찍는 일이다. 보상이 클수록 이해관계자들의 만족과 기여도 커질 것이다. 주주들이 원하는 것이 바로 성장과 보상이라는 양면을 모두 만족시키는 것이고, 직원들이 원하는 것은 더 나은 임금과 성과의 분배이며, 고객은 제품과 서비스를 통해서 더 나은 가치를 누리는 것이다. 한 마디로 말하자면, “모두가 더 큰 만족을 누리는 것”이 보상의 핵심이다. 그러나 이 보상의 개념은 제한적이다. 대부분이 경제적 가치로 본 것이기 때문이다. 그렇다면 어떤 ‘측정이 어려운’ 보상들이 있는가?

주주가 기대하는 보상은 ‘내가 투자한 기업의 미래 가치’이다. 이 가치가 현재 주가에 녹아 있기는 하지만, 단지 그것만으로 평가할 수는 없다. 주가에 포함되어 있지 않은 더 의미가 큰 보상은 ‘기업이 만들어갈 미래’이다. 이 기업 하나만의 가치가 아니라, 이 기업으로 인해서 변화되어갈 미래 사회의 모습과 그 가치가 얼마나 되는가이다. 직원들의 의식구조도 세대에 따라서 매우 다르다. 특히 밀레니얼세대의 직업관은 현재 경영진의 그 시절과는 크게 다르다. 이들은 소득보다 재미와 보람이 더 소중하며, 개인의 욕구에 미달하는 조직은 서슴치 않고 떠날 자세이다. 고객이 여기는 보상도 제품과 서비스를 넘어서 공동체 내에서 내가 함께 누리는 경험, 그를 통해서 얻어지는 더 큰 사회적 임팩트(Social Impact)를 중요시하게 되었다.
경제적 보상의 개념에 머물러 있는 기업은 이러한 확장된 보상의 영역에서 경쟁우위를 빠르게 잃어갈 것이다.

3. 새로운 사이클의 등장

위에서 본 CE사이클이 가진 한계와 리스크를 해소하려면 이 사이클 자체를 개선하는 것으로는 부족하다. Taylorism이후 지난 100년 이상의 노력이 그러한 것이었는데, 만약 그 노력이 성공했다면, 현재 S&P500 기업들의 평균 수명은 훨씬 길 것이다. 이 수명의 단축을 역전시키려면, CE사이클을 튜닝하는 것에서 더 나아가서, 새로운 사이클을 추가하는 것이 필요하다. 그 새로운 노력의 명칭이 바로 ‘기업시민 사이클’(Corporate Citizenship Cycle – 이하 줄여서 CC사이클)이다. CC사이클은 무엇이고 어떤 순환으로 이루어지는가?
기업시민은 한 마디로 “기업과 시민의 융합”(Convergence of Corporate and Citizenship)이라고 할 수 있다. 전통적으로 분리되어온 두 개념이 하나로 합쳐진 것이다. 경제를 대변해온 기업이라는 개념과 사회를 구성하는 신분인 시민이라는 개념이 합쳐져서 재탄생한 것이다. 존재하지는 않지만, 마치 존재하는 것처럼 의미있는 변화와 성과를 창출해 내는, 그 불가시적 존재가 만들어 내는 순환이 바로 CC사이클이다.
CC사이클은, 자원과 역량의 효율적 투입을 넘어선 사회적인 공여(Provide), 공동체 속으로의 참여(Participate), 그리고 변화를 이끌어 내기 위한 촉진(Promote)의 세 가지 ‘믹스’(Mix)를 통해서 사회적 가치를 창출한다.(5) 이러한 기업시민의 역할 믹스를 통해서 사회적 평판, 즉 기업 평판 자본(Corporate Reputation Capital)을 구축하게 된다. 평판 자본은 오랜 기간에 걸쳐 이해관계자의 직간접인 경험을 기반으로 형성된 특정 조직이나 개인을 향한 의식과 판단을 의미한다.(6) 평판이 창출하는 가치에 초점을 둔 개념으로서 특정 기업의 브랜드 자산과 이해관계자와의 관계를 기반으로 형성된 사회적 자본의 결합으로 볼 수 있다. 기업의 입장에서 호의적인 평판은 기업의 이미지와 브랜드 마케팅을 발달시키는 능력뿐만 아니라 기업의 시장 가치를 높이고 강화하는 능력을 부여함으로써 가치를 창출하는 힘을 지닌 자산이다.(7) 이 자산이 늘어날수록 기업이 성장해나갈 수 있는 새로운 기회는 더 커지고 다양해진다. 결국 신성장을 통한 새로운 사이클이 이어지는 것이다. 이 사이클을 <그림 3>으로 표현하였다.

4. 두 가지 사이클의 결합

기업시민 사이클 그 자체로도 중요하지만, 더 큰 의미를 가지는 것은 앞에서 본 CE사이클과 연결되었을때이다. CE사이클과 CC사이클은 어떻게 서로 연결되고 어떤 시너지 효과를 내는가를 살펴 보자. CE사이클의 궁극적인 목적은 <성장과 보상>이고, 그의 존재 이유는 기업의 ‘이익 창출’이다. 따라서, 사이클의 주기는 상대적으로 짧고, 그 회전 속도는 빨라야 한다. 시장과 기술의 변화에 시시각각 대응해야 하고, 고객가치의 이동에 민감하게 반응하고, 경쟁우위를 위해서 끊임없이 투자와 노력을 투입해야만 한다.
그 반면에 CC사이클의 존재 목적은 <지속과 공존>에 있고, 이는 사회라는 공동체의 일원으로서 해야할 3가지 역할 믹스(공여, 참여, 촉진)에 자원과 역량을 투입하는 것이다. 고객 가치라는 제한적인 혜택을 넘어서 사회적 가치라는 공적인 혜택을 창출하고, 이를 통해서 기업의 평판자본을 확보하고 구축한다. 평판자본은 위기 상황에서 기업을 보호해주기도 하고, 더 나아가서 어디서 어떻게 새로운 성장의 기회를 찾을 수 있는가를 찾게 도와주는 자산이 된다. 신성장의 기회를 기업 스스로 찾기는 매우 어렵지만, 높은 평판자본으로 그러한 기회가 스스로 기업을 찾도록 만드는 것이 답이다. 전자산업에서 애플이 얻고 있는 최대의 이득이 이것이다.
이제 CE사이클과 CC사이클을 하나의 다이내믹 구조(Dynamic Structure)로 연결해 보자. 시간이 흐름에 따라서 어떻게 두 가지 사이클들이 밀고 당기는지를 이해하면 기업이 어떻게 성장하고 지속할 수 있는가를 이해하게 된다. <그림4>가 이 구조를 보여주고 있다.
지속과 공존을 위한 CC사이클에서 기업은 확장된 신성장 기회를 만나게 된다. CC사이클을 통해서 발굴된 신성장의 기회를 CE사이클에 접목하여 그에 필요한 자원과 역량을 확보하면, 이전에 없었던 혁신적 고객 가치가 창출된다. 이 가치는 서서히 매출과 이익에 기여하게 되고, 이를 촉진하는 리턴의 재투자가 늘어나면서 CE사이클의 목적인 성장과 보상이 달성되게 된다. <지속과 공존>이 <성장과 보상>으로 이어지고, 다시 선순환으로 이어지면서, 평균 수명이 더욱 단축되고 있는 험준한 경쟁 가도에서 100년이상 장수하는 독보적인 기업이 가능한 것이다.
<그림 4>는 마치 자전거의 두 바퀴가 끌고 밀면서 균형을 잡고 달리는 모습을 연상케 한다. 높은 산 정상을 향해서 꾸준하게 자전거로 오르는 모습처럼, 기업이 더 높은 목표를 향해서 가려면 하나의 바퀴가 아닌 두 개의 바퀴를 가진 자전거의 모습이 필요하다. 그리고 그 자전거의 페달에 힘을 싣는 것은 다름아닌 기업의 이사회와 경영진, 그리고 임직원과 노조이다. 이 두개의 그룹들이 일사분란하게 힘을 합쳐서 페달을 밟아야만 기업이라는 자전거는 원활하게 움직이고, 그래서 목적한 정상까지 도달할 수 있다.

5. 결론

이 글에서 우리는 ‘기업이란 무엇인가?’라는 원초적 질문을 시작으로, 그에 대한 통상적 정의를 기반으로한 CE사이클을 리뷰해 보고, 그 내부에 담겨있는 한계와 리스크에 대해서 살펴보았다. 그리고 그 한계를 극복하기 위해서 새롭게 부각되고 있는 CC사이클을 정의하고, 그 내부의 핵심 요소들과 각각의 의미를 요약하였다. 그리고 이 두 가지 사이클들간의 상호작용을 이해할 수 있는 하나의 다이내믹 구조, 즉 기업성장과 지속의 종합적 구조를 살펴보았다.
이러한 과정에서 다음과 같은 통찰들을 얻을 수 있었다:
첫째, 기업경제 사이클의 한계는 분명히 있다. 사이클을 구성하는 각각의 요소들이 단기적이며 측정가능한 성과지표들, 즉 KPI(Key Performance Index)에 집중되어 있고, 이로 인해서 중장기적으로 사회적 비용과 손실이 증가하는 것에 대해서는 관심과 관리가 부족해지게 된다. 관심이 없고 관리하지 않는 것은 결코 이룰 수 없다.
둘째, 기업경제 사이클의 한계를 극복하려면 기업은 시민이라는 개념과 융합된 ‘기업시민 사이클’을 동반해야만 한다. 기업시민 사이클은 중장기의 비전을 가지고 사회적 가치창출에 노력함으로써 평판자본을 구축하며, 이 자산을 기반으로 삼아 새로운 성장의 기회를 발견하게 된다. 기회를 찾아 다니기보다 스스로 나타나도록 하는 것이다.
셋째, 두 바퀴의 자전거로 높은 정상을 향해 꾸준히 나아가듯이, <성장과 보상>을 위한 기업경제 사이클과 <지속과 공존>을 위한 기업시민 사이클을 균형과 조화 속에서 운영해야 한다. 이를 위한 두 그룹들, 이사회와 경영진, 그리고 임직원과 노조는 각각의 이해와 목적을 위해서가 아니라, 100년이상 지속될 수 있는 경제적 성공 모델이자 사회적 모범 시민이 되고자 하는 목적과 열정을 가지고 함께 나아가야 한다.

세상을 이롭게 하는 가장 훌륭한 길이자 방법은 이러한 두 바퀴 자전거들이 세상에 더 많이 등장하고 더 크게 성공해 가는 것이라 생각된다.

 

References:
1. https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2017/11/Innosight-Corporate-Longevity-2018.pdf
2. https://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
3. http://www.mintzberg.org/blog/wrong-efficiency
4. 송호근 외(2019), 기업시민의 길, 되기와 만들기, 나남출판사
5. Christensen, C. M., et. al. (2016), “Know Your Customers’ Jobs to Be Done,” Harvard Business Review, September.
6. Dowling, G. R.(1994). Corporate Reputations: Strategies for Developing the Corporate Brand.  Kogan Page, London.
7. 한은경, 이보영(2013), 평판자본의 개념 및 구성에 관한 소고, 광고연구, (96), 384-419.

 

출처 : 기업시민리서치 1호

기업시민의 길 : 지속가능성 증진을 위해 전략적으로 가야할 길

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기업경영에 있어서 가장 확실한 사실은 무엇일까? 확실한 것이 거의 없다는 것, 바로 그것이다. 제4차 산업혁명의 물결로 대변되는 외부환경의 최근 변화는 더 큰 불확실성과 함께 더 치열한 경쟁을 초래하고 있다. 기업구성원의 기대와 생각도 바뀌면서 기업내부의 조직문화 역시 끊임없이 변모하고 있다.

경영환경 변화에 대한 적응력에 따라 기업들의 경쟁우위는 큰 차이를 보이게 된다. 새로운 변화에 적응하지 못하고 과거의 비즈니스 모델을 답습하거나 오래된 경영방식에 안주하는 기업의 미래는 답보할 수 밖에 없다. Fortune 500의 Top 20 리스트에 있던 1998년의 기업 중에서 70%에 해당되는 14개 기업은 2018년에 그 명맥을 유지하지 못했다.

국내의 상황도 예외가 아니다. 주식시장 시가총액 상위권에 포함된 기업들의 면모가 매년 바뀌고 있고, 악화되는 영업이익률 때문에 경쟁우위의 저하가 아니라 생존자체를 걱정해야하는 기업들도 적지 않다. 지난해 국내 상장기업 1,362개 중에서 14.8%에 해당하는 201개가 3년 연속 영업이익으로 이자조차 내지 못하는 한계기업인 것으로 나타났다. 1988년 당시 국내 30대그룹의 30년 생존율은 40%에 불과하다.

반면에 급변하는 경영환경의 급류를 타고 새로운 강자가 출현하기도 한다. 과거에는 존재하지 않았던 새로운 비즈니스 모델을 바탕으로 동종 산업에서 다윗이 골리앗을 이기는 이변이 심심치 않게 발생하고 있다. 뿐만 아니라 산업융합화로 인하여 경쟁의 범위가 특정산업을 초월하여 전 방위적으로 확대되면서 플랫폼 비즈니스 유형의 승자 독식이 가능해지고 있다.

승자와 패자가 공존하고, 기존 강자와 신흥 강자가 각축을 벌이는 현 시점에서, 결국 관심의 초점은 해당 기업의 지속가능성(sustainability)에 맞춰질 수밖에 없다. 지속가능한 국가, 지속가능한 사회, 지속가능한 경제 등 여러 가지 차원에서 지속가능성이 최근 활발히 논의되고 있다. 하지만 기업이 국가, 사회, 경제에 미치는 영향력을 감안했을 때, 다양한 형태의 지속가능성은 기업의 지속가능성에 대한 논의로부터 출발해야한다. 몇몇 대기업에 경제력이 집중되어 있는 한국의 경우에는 더욱 그러하다. 이러한 관심을 반영하듯 지속가능경영 관련 기사는 최근 급증하고 있다. 국내외 경영학 학술지에서도 지속가능성과 관련된 다양한 연구주제가 개념적, 실증적으로 분석되고 있는 추세이다.

학계에서는 기업의 지속가능성을“경제적, 환경적, 사회적 발전을 통해 파생되는 기회를 포착하고 리스크를 관리함으로써 장기적인 주주 가치를 창출하는 비즈니스 접근법”(Dow Jones Sustainability Indices)으로 정의한다.

기업 지속가능성에 관한 이 간단한 정의가 내포한 시사점은 무엇일까? 첫째, 지속가능성을 평가하고 예측하는 방법이 바뀌고 있다는 것을 의미한다. 세계적으로 유명한 경제 잡지인 Fortune은 소위 잘나간다는 기업들을 “Fortune 500”에 선정하여 매년 발표하는 것으로 유명하다. 하지만 최근에 발표하고 있는 새로운 랭킹, 예를 들어 “Most admired companies”, “Best workplaces for diversity”, “The world changer”, “Best companies to work for”등에 주목할 필요가 있다. 단순한 양적증가로 대변되는 경제적 가치 창출의 크기가 해당기업의 지속가능성을 평가하고 예측하는데 한계가 있다는 현실을 반영한 것이다.

둘째, 기업이 지속적인 성과를 창출하면서 경쟁우위를 유지 및 확보하기 위해서 경제, 환경, 사회의 세 가지 축에서 경영활동의 ‘재검토’가 필요하다는 것을 의미한다. 과거에는 이윤극대화의 목표를 달성하기 위하여 경제적 측면의 성과를 지나치게 강조하는 경향이 있었다. 반면 환경오염이나 아동노동의 실태가 대변하는 것처럼, 환경과 사회적 측면의 성과에는 상대적으로 관심을 기울이지 않았었다. 하지만, 이제는 경영 패러다임이 전통적 화폐자본주의(financial capitalism)에서 벗어나면서 인적자본주의(human capitalism) 및 자연자본주의(natural capitalism)의 중요성이 점차 강조되고 있음을 인지해야한다.

셋째, 이해관계자(stakeholder)의 목소리에 귀 기울이고 적극 대응하여야 한다는 점이다. 경영진, 종업원, 소비자, 투자자, 협력업체, 지역사회, 미디어, NGO, 정부 등 다양한 이해관계자의 다양한 이해(interest)를 기업은 적극 반영해야한다. 즉 포괄적 의미의 사회와 기업 사이의 건강한 상호작용을 통해 주주 자본주의(shareholder capitalism)와 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism)의 진정한 공존을 모색해야 한다. 뿐만 아니라 지속가능경영보고서나 홈페이지 등을 통해 자사의 현황을 밝히고 장단기 개선방안을 제시하는 노력이 필요하다. 이러한 노력이 없는 기업들을 ‘불투명’ 혹은 ‘믿지 못할 대상’으로 의심하는 상황에서, 이해관계자들과의 소통은 그 중요성이 더해지고 있다.

이렇듯 기업이 경제적 가치는 물론 사회 전반의 이익을 위해 환경 및 사회적 가치를 함께 추구하여 발전의 지속성을 유지하려는 노력이 수렴되는 것, 이것이 바로 기업의 사회적책임(corporate social responsibility: CSR)의 정의이자 핵심이다. 2010년 국제표준화기구(ISO)는 CSR에 대한 국제화 표준을 발표하면서 7대 핵심주제(지배구조, 인권, 노동관행, 환경, 공정운영관행, 소비자 권리보호, 공동체 참여와 발전)와 관련된 실행지침과 권고사항을 제시하였다. 이러한 CSR에서 한 걸음 더 나아가고자 하는 것이 포스코의 ‘기업시민’(corporate citizen)으로서의 사명과 역할, 즉 ‘With POSCO’ 경영이념이다.

포스코의 ‘기업시민의 길’은 시기적절한 선택이다. 하지만 ‘기업시민의 길’이 지속가능성 증진을 위한 지름길이 되기 위해서는 전략적 접근방식이 필요하다. 첫째, 포스코가 추구하는 기업시민 활동이 포스코가 속해있는 업의 본질을 반영하고 있는지, 포스코의 핵심사업 및 핵심역량과 연계되었는지 여부를 냉철하게 판단해야한다. 기업시민 활동을 평가하는 가장 보편적인 방법은 ESG 프레임워크를 통해 환경(environment), 사회(social), 지배구조(governance) 분야에서 기업경영의 우수성을 파악하는 것이다. 예를 들어 환경분야의 경우 환경경영이나 오염예방, 사회분야의 경우 노동관행이나 소비자보호, 지배구조분야의 경우 공정운영관행이나 이사회구조 및 다양성 등을 평가하기 때문에 이에 대한 대응이 필요하다. 즉 퍼 주기식 사회공헌이나 일회성 이벤트에 불과한 활동은 피해야한다.

둘째, 기업시민 활동에 대한 핵심 성과지표(key performance indicator)가 사전적으로 설정되어있어야 한다. 목표달성여부를 판단할 때 기업들이 의존하는 지표가 다양하듯 기업시민 활동과 관련해서도 우리 회사가 추구하는 성과지표를 명확히 설정해야 한다. ‘저출산 대응 노력’과 같은 것이 포스코의 핵심사업 및 핵심역량을 감안했을 때 과연 적합한지 여부, 적합하다고 판단되면 그것을 어떻게 포스코 기업시민 활동의 핵심 성과지표로써 내세울 수 있을지에 대한 검토가 필요한 이유이다.

셋째, 사전적으로 설정된 핵심 성과지표를 바탕으로 기업시민 활동에 대한 사후평가가 객관적으로 이루어져야한다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 측정할 수 없는 것은 관리하거나 개선할 수 없다고 강조하였다. 기업시민 활동도 예외가 될 수 없다. 사전 설정된 핵심 성과지표를 바탕으로 어느 정도 달성했는지에 대한 평가를 통해 기업시민 활동의 효과, 즉 목표달성 정도를 판단해야한다. 평가대상을 경쟁사로 확대하여 포스코가 실행하는 기업시민 활동이 포스코 경쟁우위의 원천이 되고 있는지 여부도 함께 검토해야 한다.

넷째, 객관적으로 평가된 기업시민 활동 결과를 이해관계자와 공유해야한다. 왼손이 하는 기업시민 활동을 오른손도 모르게 해서는 안 된다. 우리 회사의 기업시민 활동 및 그 결과를 이해관계자에게 알려주는 것은 선택이 아니라 의무이다. 소비자가 제품을 구매할때뿐만 아니라 협력업체가 상생의 파트너를 판단할 때 그 기준으로 삼는 것이 바로 해당 기업의 기업시민 활동 및 그 결과이다. 다국적 기업이 협력사를 선정할 때 사용하는 에코바디스(EcoVadis)의 평가결과가 그 예이다. 구매업체와 공급업체가 공급망 성과를 공동으로 평가하는 이 시스템의 평가결과에 따라 업체선정에 지대한 영향을 미치기 때문이다. 포스코 역시 또 다른 다국적기업의 협력업체가 되는 현실을 감안했을 때, 이러한 평가시스템에 부합할 수 있는 역량을 계속 키워나가고 공유해야 한다.

다섯째, 이러한 일련의 과정을 통해 궁극적으로는 기업시민 관련 활동에 대한 끊임없는 수정 및 보완이 필요하다. 즉 기업시민 활동을 전략적 관점에서 접근해야한다. ‘전략’이란 목표 달성 수단이다. 포스코가 추구하는 기업시민 활동이 과연 사전에 설정한 목표를 달성했는지, 그 이후에 발생한 기업내외부 환경변화에 따라 어떻게 무엇을 변화시켜야할지 등을 전사적 관점에서 수립하고 실행해야한다. 즉 특정 가치사슬 활동의 이슈가 아니라 가치사슬 전 과정에 대한 이슈로 파악해야한다.

이렇듯 ‘기업시민의 길‘은 다양한 사회적 활동들을 통해 포스코가 지속가능성 증진을 위해 전략적으로 가야할 길이다. 하지만 포스코 기업시민 활동 그 자체의 지속가능성 없이는 아무것도 달성할 수 없다. 지속가능성 증진을 위한 전략적 도구로써 기업시민 활동이 지속적으로 전개되기 위해 “기업시민리서치”의 역할은 클 수밖에 없다.

기업시민에 대한 올바른 이해를 도모하고 관련지식에 대한 진지한 소통의 결과가 공유될 수 있는 플랫폼의 역할을 통해, “기업시민리서치”가 포스코 기업시민 활동의 지속가능성 뿐만 아니라 궁극적으로는 포스코의 지속가능성을 높이길 기대한다.

 

출처 : 기업시민리서치 1호

IKEA의 기업시민 사례

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IKEA는 후손들이 사용해야할 자원을 끌어다 쓰지 않으면서도 현재의 필요를 충족시킬 수 있다고 믿는다. 그렇게 하기 위해서는 삶과 소비 패턴을 기존의 직선적 방향에서 원형으로, 즉 자원을 소비한다는 생각에서 재활용한다는 생각으로 바꾸어야한다. 이러한 IKEA의 문화와 가치는 다양성을 존중하고 평등을 추구하는 가치사슬의 원동력이 될 것이다.
IKEA의 동료, 고객, 공급자, 그리고 파트너들은 IKEA의 크기와 영향력을 통해 긍적적인 변화를 이끌어내려고 노력한다. 그들의 목표는 사업적 성공과 동시에 지속가능한 미래를 이끌어내는데 동참하는 것이다. 75년전 기업 창시 이후로부터 이어져오는 IKEA의 비전은 “많은 사람들에게 더 나은 매일의 삶을 제공하는 것”이다.
그러한 목적을 달성하기 위해 People & Planet Positive 전략이 세워졌다. IKEA는 해결해야 할 가장 중요한 3가지 문제로 기후 변화, 지속 불가능한 소비패턴, 그리고 불평등을 지정했으며, 다음과 같은 세가지 부분에 초점을 맞춰서 사람들과 환경에 긍정적인 영향을 주기 위해 노력한다.

 

건강하고 지속 가능한 삶

KEA의 디자인 철학 “민주적 디자인 (Democratic Design)”
IKEA의 모든 제품은 민주적 디자인의 다섯 가지 관점에 따라 제작된다.
특정 계층의 사람들을 겨냥하지 않고 더 많은 사람들을 소비자로 만들기 위한 디자인이다.

건강한 삶을 위한 노력 “GUNRID 공기 청정 커튼”
공기의 중요성은 아무리 강조해도 모자란다. 공기 청정 직물의 개발을 통해 IKEA는 사람들이 더 나은 삶을 살기를 원한다. 현재 아시아와 유럽의 대학들, IKEA 공급자들, 그리고 연구원들과 함께 천으로 된 실내 공기청정 커튼을 제작 중이며, 2020년에 론칭을 앞두고 있다.

건강한 식생활을 장려하는 베지 핫도그 (Veggie Hot Dog)IKEA는 지속가능하고 건강한 식생활을 장려하기 위해 건강하고 합리적인 가격의 음식을 제공하려고 노력 중이다.
대표적인 예로, 2018년에 론칭한 베지 핫도그는 당근, 생강, 케일, 렌틸콩 등 식물성 재료만을 사용해서 기존 핫도그보다 온실가스 배출을 7배 이상 줄였다. 론칭한지 2달만에 유럽 IKEA 매장에서는 10억개가 넘는 베지 핫도그를 판매했다.
이처럼 보다 맛있는 식물성 음식을 제공함으로써, IKEA는 더 많은 소비자들이 식물성 재료로 만들어진 음식을 섭취하길 원한다.
IKEA는 식물성 재료로 만들어진 아이스크림을 포함한 더욱 다양한 식물성 음식들을 준비 중에 있다.

순환 디자인을 위한 철학
순환 제품 (Circular Product: 재사용 가능 제품)은 처음 만들어지는 과정에서부터 재사용reused, 리퍼refurbished, 재제조remanufactured, 재활용recycled 되기 위해 디자인된다. 따라서 수명을 가능한 최대로 늘리는 것이 목적이다. 순환 디자인을 위한 철학은 다음의 아홉 가지다.

 

재활용과 긍정적 기후 변화

IKEA는 재생 가능한 에너지원과 자원을 사용해서 화석원료를 대체하고 온실가스 배출을 줄이려고 한다. 이번 세기에 기온 증가량을 1.5℃까지 낮추는 것이 목표다.

재생가능하고 재활용 가능한 재료 사용
60%가 넘는 IKEA의 제품들은 나무와 면과 같은 재생 가능한 재료를 사용하고 10%에 가까운 재료는 재활용이 가능하다. 2030년까지의 목표는 이 수치를 100%까지 끌어 올리는 것이다. IKEA는 재활용 가능한 재료를 찾기 위해 노력하고 있고, 또 이미 많은 재활용 가능 재료를 사용 중이다.
2018년에 론칭한 재활용 제품은 다음과 같다.

손님 방문과 직원 출근의 개선을 위한 노력
손님들의 매장 방문과 직원들이 출근할 때 배출하는 온실가스가 전체 IKEA 배출량의 15%를 차지한다. 따라서 IKEA는 항상 새로운 매장을 오픈할 때마다 대중교통의 경로를 고려할 뿐만 아니라 다음과 같은 노력을 한다.

• 도심에 위치한 매장과 픽업 포인트 증가
• 가정 배달 서비스 개선
• 전기차를 지지하고 매장에 충전소를 제공

2018년도에는 전체 IKEA 매장의 65%이상에서 전기차 충전소를 제공하고 있다.
또한 2018년도에 다음과 같은 노력들이 있었다:

• 독일에 위치한 12개의 IKEA 매장에서 구입한 물건들을 싣고 집으로 갈 수 있는 자전거를 제공했으며 폭발적인 반응을 얻었다. 93%의 사용 고객이 만족한다고 답함
• 영국 노팅햄의 IKEA 매장에서는 직원들이 새로운 방법의 친환경적 출근을 시도할 수 있도록 캠페인함


뿐만 아니라 가정으로 제품을 배달할 때 2020년부터 주요 도시들에서 탄소배출제로 자동차들만 사용하기 시작할 것이고 2025년까지 100% 탄소배출 제로 자동차만 사용하기로 목표하고 있다.

 

공정과 평등

IKEA의 가치사슬은 수 십 억명의 사람들에게 영향을 끼치기 때문에 막중한 책임감을 가지고 있다. IKEA가 어디에서든 누구든 정당한 대우를 기대할 수 있는 기업이 되기를 희망한다.

IKEA 공급과정 운전자들의 사회 조건 개선을 위한 노력
IKEA 제품을 운반하는 트럭운전사들은 독립적인 서비스 제공 회사를 통해 고용된다. IKEA는 직접적으로 트럭을 소유하거나 운전사를 고용하지 않는다. 그렇기 때문에, 트럭 운전자들이 정당한 대우를 받으며 일할 수 있도록 엄격한 행위규범을 적용하여 협력사들을 관리한다. 이러한 행위규범을 통해 운전사들이 정당한 임금, 혜택, 근무환경 등을 받을 수 있도록 돕는다. 유럽에서의 경우 2018년도에 운전자들의 권리를 보장하기 위해 다음과 같은 노력을 했다.

• 250개의 예고 없는 자발적인 익명의 인터뷰를 통하여 트럭운전사에게 그들의 근무 환경에 대한 피드백을 구함
• 투명한 관리를 위해 운송 협력사들이 다른 업체에게 하청을 주는 것을 금지함
• 협력사를 관리하기 위한 프로그램을 시작함
• 브뤼셀에서 원탁회의를 개최해 이해관계자들과 다른 기업들, 운송업체들 등과 함께 유럽 운송산업의 주요 문제점들과 생각에 관한 견해를 나눔

젊은 노동자들의 생산과정 참여 장려
세계의 많은 곳에서 취업 가능 나이에 속하는 18세 미만의 취업을 희망하는 청소년들이 일자리를 찾는데 어려움을 겪고 있다. 그들은 더이상 교육을 받을 수 없는 환경 때문에 취업을 희망하지만, 한정적인 취업 기회 때문에 위험한 근무환경에 노출 되기 쉽다. 이러한 환경을 개선하기 위해 IKEA는 Centre for Child Rights and Corporate Social Responsibility와 파트너쉽을 형성해 동남아시아 공급회사들과 협력 중이다. 50-100명 사이의 젊은 노동자들에게 기술을 가르치고 교육을 도와 장기적인 일자리를 마련해주기 위한 것이 목표였다. 시작한지 일년 만에 88명의 어린 노동자들이 협력하는 5개의 공장에 취직했으며 그 중 68명이 1-2년 동안 일을 지속하기로 하였다.
아이들이 참여하는 제품개발 과정
IKEA가 아이들의 권리에 앞장서고, 또 적극적으로 아이들의 참여를 권장한다는 것을 알리기 위해 다양한 활동을 하고 있다. 그 중엔 전세계에 있는 아이들에게 꿈꾸는 인형을 그리게 해서 그 중 가장 특이한 다섯 개를 실제 인형으로 제작해 한정상품으로 판매하는 SAGOSKATT라는 콜렉션도 있다.

 

출처 : 기업시민리서치 2호

Google의 기업시민 사례

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2017년 10월 12일 Google의 CEO 순다르 피차이Sundar Pichai는 피츠버그시를 방문해서 다음과 같은 발표를 했다:
“Google의 미션은 단지 몇 사람들이 아닌, 모든 사람들에게 정보가 제공되는 것 입니다. 피츠버그의 어린 학생이 Google을 통해서 카네기 멜론 대학의 교수와 똑같은 정보를 얻을 수 있습니다. 결국, 인터넷이란 새로운 아이디어와 사람들을 진보시키는 강력한 평등의 도구입니다. (중략)
우리는 ‘Grow with Google’이라는 새로운 계획을 추진합니다. 미국인들이 직업을 구하거나 비즈니스를 성장시키는데 필요한 기술을 얻도록 돕는 것입니다. 세계적으로는, 향후 5년간 더 큰 기회를 창출할 수 있는 세가지 영역에서 일하는 비영리조직들에게 10억달러의 지원을 하겠습니다. 이 조직들을 위해서 구글직원들이 1백만 시간의 봉사를 할 것입니다. (중략)
결국에, 함께 일함으로써 최대의 발전을 하게 됩니다. 이곳과 미국 전역의 사람들이 우리가 제공하는 도구와 자원을 활용하여 실질적으로 일하는 것들이 중요합니다.
우리가 모든 답을 가지고 있지 못합니다. 문제에 가장 가까이 있는 사람들이 대개 답에도 가장 가까이 있습니다. 우리는 그들이 답에 더 빨리 도달하도록 돕고자 합니다.”

구직자와 학생들에게 제공되는 서비스의 하나는 ‘IT지원 전문가 자격증 과정’으로, 6개월간의 온라인과정으로 IT분야 직업을 갖도록 됩는다. Coursera에서 월 49 달러에 수강할 수 있는데, 10,000명 이상에게 재정지원을 해오고 있다. 이 과정은 25개 커뮤니티대학에서도 수강이 가능하며, 노스웨스턴대학에서 IT학사 학위를 받 고자 하면 12학점을 인정해준다. 스포츠분야에서 2개의 학사학위가 있던 파이퍼양 은 직장을 구하지 못하고 워싱턴주의 한 초콜릿공장에서 배송일을 하고 있었다. 배송 소프트웨어에 대해서 관심을 가지게 된 그녀는 Google 과정을 수강하게 되었고, 수 강 후 2달만에 IT서비스회사의 엔지니어로 취업이 되었다. 미래가 보장된 새로운 커 리어의 길에 들어선 것이다. 로칼 비즈니스를 위한 서비스 프로그램들로는 ‘시장 찾기’, ‘구글에 등록하기’, ‘사 이트 테스트하기’ 등의 온라인 상에서 비즈니스 홍보를 도와주고, 비즈니스를 더 효 과적으로 관리하기 위한 소프트웨어의 활용과 고객 데이터를 분석하는 Google 애널 리틱스도 무료로 사용할 수 있다. 그 외에 자영업자들이 쉽고 빠르게 사업에 필요한 역량과 온라인 광고 기술도 배울 수 있으며, 오프라인 워크샵도 제공한다. 가정의학 자인 웨이신 라이박사는 늦은 밤의 환자 방문 후에 다시 잠들기 어려워하다가 일반적 인 헤드폰 대신에 헤드밴드형의 헤드폰을 발명했다. SleepPhones라는 회사를 창업 해서 지난 12년간 100만개 이상을 80개국에 팔아왔는데, 그녀는 현재 Google 애널 리틱스를 활용해서 고객들이 어느 곳에서 어떻게 사이트에 접속하고 주문하는지를 알 수 있고, 그를 활용해서 공급망을 관리하고 있다. 최근에는 잠이 잘들 수 있는 음 악을 제공하는 컨텐츠 플랫폼도 테스트 중인데, 전세계를 대상으로 Google Cloud 서비스를 이용한다.

<Grow with Google>은 2017년 이후 온라인과 오프라인을 통해서 미국에서만 3백만명 이상이 자신의 사업과 커리어를 성장시키는데 도움을 받았다. 5,000개의 파트너 조직들 – 지역 도서관, 학교, 지자체 – 을 통해서 무료로 온라인 도구와 프로그램들을 제공하고 있다. 파트너 프로그램을 통해서 무료로 디지털 기술을 교육하기 위한 자원과 트레이닝, 파트너들 간의 소통을 위한 온라인 포럼, 워크샵에 필요한 전문가 지원, 구글 전담팀의 자문 등을 제공하고 있다.
<Google.org>는 피차이 CEO가 이야기한 5년간 10억달러의 비영리조직 지원을 담당하는 사회공헌 재단이다. “모두를 위해 작동하는 세상을 만들고자 하는 혁신적 비영리조직에게 Google의 최고를 제공한다”를 목적으로 한다. 2005년에 설립되어, 여러 번의 변신을 해온 끝에, 2017년부터 교육, 경제적 기회, 그리고 포용Inclusion의 세가지 영역에서 혁신적인 아이디어와 사업모델을 가진 조직들을 지원하는 것으로 출발했다. 교육부분에서 대표로 제시하는 혁신적 모델이 인도의 프라탐 북스Pratham
Books가 운영하는 SotryWeaver라는 아동을 위한 새로운 개념의 동화책 플랫폼이다. 초기에 프라탐 북스는 인도에서 출판되는 동화들의 절반이 영어와 힌두어로만 발간되어, 많은 아동들이 책을 읽지 못하는 점에 착안해서, 인도의 로컬 언어로 동화들을 번역하는 비영리사업으로 출발하였다. 2013년부터 Google의 지원을 받기 시작해서 2015년에 오픈한 StoryWeaver는 이후 급성장을 하여, 1년만에 60개의 언어로 번역된 책들을 제공하게 되었다. 현재 이 ‘동화 플랫폼’에는 독자, 저자, 그림 제작자, 번역가 등이 공동으로 참여하여 전세계 어린이들에게 무료로 컨텐츠를 제공하고 있다.
현재 시점으로 15,283개의 스토리가 198개의 언어로 번역 가능하고, 누적 구독수는 250만 뷰가 넘는다. 당연히 한국어로 번역된 동화들도 읽을 수 있다.
프라탐 북스는 수제인 싱Suzanne Singh이 2004년에 설립한 비영리 출판사이다.

“모든 어린이들 손에 책을 주자”를 사명으로 시작해서 인도의 지역 언어로 동화책을 번역해서 발간하는 사업으로 시작했다. StoryWeaver를 구상하면서 싱은 2가지 옵션을 생각했는데, 디지털 라이브러리 형식이거나 혹은 사용자들이 번역을 하거나 컨텐츠를 만들어서 원하는 언어로 올릴 수 있는 협업 도구를 제공하는 형식이었다. 후자가 더 큰 효과를 낼 것으로 판단하여 오픈 플랫폼으로 출발했고, 그것이 오늘날의 성공을 가져온 비결이다. 13년간 2,500편의 책을 출간했던 것과 비교해서, StoryWeaver는 단지 2년만에 두배 이상의 책을 만들 수 있었다. 초기의 동화 위주에서 벗어나서 STEM 교육에 필요한 책들도 만들어 지고 있다. 인도에서 탄생한 조그만 동화 출판사가 전세계 어린이들에게 영향을 미치는 거대한 플랫폼으로 성장하고있다. Google의 첨단 기술과 지원이 그것을 도와주고 있기에 가능하다.
2018년 프랑스에서 Google.org가 지원을 시작한 활동은 ‘Chance’라는 프로그램이다. AI 기술을 기반으로 한 반자동 잡 매칭 서비스인데, 구직자의 탤런트와 커리어를 챗봇chabot과 코치가 함께 도와주는 것이다. 각 구직자의 프로파일 데이터를 구축하고 분석해서 기업들의 니즈에 매치를 시켜주는 서비스를 구축하였다. Chance에 참여하는 코치 겸 투자자들은 유수 기업들의 전현직 경영자들이거나, 심리 전문가, HR 전문가, 그리고 기술 전문가들이다. 전직 교육장관부터 에어비엔비의 데이터 사이언스 책임자까지 그야말로 쟁쟁한 코치들이 참여하고 있다. Google 팀과 더불어서 Facebook 팀도 참여한다. 이 기업은 미션은, “당신 곁에 함께 있어 줌으로써 당신의 자유를 지켜주겠다.”는 흔하지 않은 새로운 것이다. 2015년 미국 UC Berkeley의 글로벌 사회적기업 경연대회에서 프랑스 대표로 선발되었고, 2019년 Facebook 사회 적 기업가 상을 받기도 했다. Chance의 서비스는 혁신적인 8주간의 프로세스를 기반으로 한다. 첫 단계는 설 문지에 대한 답변이다. 그 다음은 자신의 프로파일에 맞는 코치를 배정받는다. 비디 오 세션으로, 1:1 코칭이다. 다음 주 코칭을 위한 개인 활동을 부여 받고 수행한다. 5 가지 핵심 열망들에 대해서 답을 찾고 코칭을 받는다. 이 결과 나의 프로파일이 등록 되고, 10,000개의 잡들 중에서 Chance 알고리즘이 나의 깊은 열망에 가장 적합한 것을 찾아준다. 구직자는 감동을 받거나 깊은 공감을 한다. 코치와 함께 나에게 가장 적합한 잡을 찾는다. 8주가 지난 후에, 내게 가장 맞는 잡과 그를 위해서 앞으로 어떻 게 해야 할지 플랜을 전문가와 함께 계획한다. 그 후, 자신이 정말 원하고 또한 자신 을 필요로 하는 직장에서 일을 시작한다. 물론 이 서비스는 760유로의 비용을 청구 한다. 단, 직장을 구하지 못하면 이 비용은 되돌려 준다. 이 과정에서 Google의 AI 기 술이 도움을 주고, 더불어 함께 기술도 발전하고 있다. Google.org는 3가지 분야에 더해서 2가지 활동을 하고 있다. ‘재난 대응’과 ‘임팩 트 챌린지’Impact Challenge가 그들이다. 재난 대응을 위해서 활동하는 비영리조직들에 게 단기 및 장기 후원금을 제공하고, 또한 적절한 자원봉사자들과 연결해주는 일을 해오고 있다. 2015년부터 현재까지 2천만달러 상당의 후원을 80만명의 난민들에게 제공해 오고 있다. 임팩트 챌린지는 사회적 기업으로서의 아이디어를 위한 공모전을 열어, 선정된 프로젝트를 후원하는 것으로, 여러 국가에서 매년 개최되고 있다. 한국 에서는 2016년 열렸는데, 4개의 프로젝트가 선정되어, 각 5억원의 지원금과 1년간의 멘토링을 제공받았다. 2018년에는 8개국에서 시행되었다. 이상으로 Google이 대표적으로 추진하고 있는 기업시민 활동에 대해서 알아 보 았다. 은 다양한 계층의 사람들이 Google의 기술 및 제품을 활용하여 자신의 역량과 사업을 키우는 데에 초점을 맞추고 있다. Google.org는 5년 간 총 1조원 이상과 100만 시간의 봉사를 통해서 전세계 많은 이들에게 더 큰 기회 를 제공하는 것을 도와주고 있다. Google의 기업시민이 제공하고자 하는 가치는 한 마디로 “Opportunity for Everyone”이라고 할 수 있다. Google의 창업 정신인 “전 세계의 정보를 모두가 이 용할 수 있게”(줄이면 “Information for Everyone”)라는 뜻이 기업시민 정신에도 그대로 반영되어 있다. 이러한 새롭고 진정성 있는 가치의 추구와 실질적 활동들이 Google이 글로벌 기업시민 평판조사에서 1위를 차지하게 만든 핵심이 아닐까 한다.

 

출처 : 기업시민리서치 2호

기업시민 측정하기

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삶은 목적이 아니라 여정이라고 한다. 기업시민도 제대로 수행한다면 그와 같다고 할 수 있다. 효과적인 기업시민 전문가는 결과를 지속적으로 향상시키기 위해서 자신의 노력을 파악하고 전략을 수립한다.
기업시민에서 측정과 평가는 핵심적인 과정이다. 성과 향상을 알려주는 데이터를 정의하고, 수집하고, 분석하기 위한 체계적 원칙을 제공하기 때문이다. 평가 프로세스는 과제의 니즈를 정의하고, 또한 과제들이 최고의 비즈니스 가치와 함께 사회적 가치를 창출하는데 기여한다.
Allstate 보험회사(이하 Allstate)와 Microsoft사는 자신들의 프로세스를 개선하기 위해서 측정을 활용하는 뛰어난 기업들이다. 두 기업 모두 오랫동안 Fortune 500에 속해왔고, 기업시민 활동에도 오랜 역사를 가지고 있는데, 여전히 개선을 위한 분야를 찾고, 지속적으로 성장하기 위해 애쓰고 있다.

 

Allstate의 평가 진화

Allsate는 미국 최대의 개인 손해보험사로 수 백만명의 개인들의 삶에 영향을 미친다. 신중한 측정과 평가 프로세스를 통해서, 이 기업은 다양한 활동을 통해서 학습한 경험을 통해서 자신이 비즈니스를 하고 있는 커뮤니티의 발전과 더불어서 수익성도 증가시키고 있다.
“Allstate는 계량적metric이며 목표지향적 조직입니다,”라고 고참 매니저인 Ellen Lisak는 말한다. “환경에 대한 영향부터 다양성Diversity과 사회봉사에 대한 직원 참여까지, 우리의 노력에 대한 임팩트Impact를 측정하는 많은 방법들이 있습니다. 각 프로그램은 각각의 성공 지표Metrics와 측정 전략을 가지고 있습니다.”
Allstate의 ESGEnvironmental, Social, and Governance 이슈들에 대한 접근이 맞춤형 방식을 따르기는 하지만, 모든 방법들은 이 기업의 독특한 Reputation Scorecard(이하 RS)에 연결되어 있다. 2009년에 Reputation Institute와 협력하여 만들어진 Scorecard는 각 기업 속성이 어떻게 평판에 기여하는지를 측정하는 틀Framework이다. 이를 통해서 기업이 7유형의 이해관계자 그룹들 – 직원, 대리점 오너, 고객, 소비자, 여론 리더, 투자자, 그리고 정책입안자 – 에게 가장 관심이 큰 활동들에 대해서 전략적으로 우선순위를 매기고 있다.
“우리는 RS를 통해서 7유형의 핵심 이해관계자에 걸친 Allstate의 평판을 측정합니다. 이 공통된 틀이 각 그룹에 대해서 사용됨으로써, 그들의 피드백에 대한 ‘사과대-사과’(동등한 기준의) 방식의 비교가 가능합니다.”라고 Lisak은 말한다. “사회적책임에 대해서 누가 어떤 것을 중요하게 생각하는지를 알 수 있고, 지역, 인구, 인종, 혹은 제품라인과 같은 카테고리별로 깊이 분석할 수가 있습니다.”
Allstate의 RS가 제공하는 통찰들은 넓은 범위의 기업시민 전략과 더불어 상세한 프로그램과 커뮤니케이션 계획을 결정하는데 도움을 준다. 예를 들어서, 고객들이Allstate가 자신들 커뮤니티에서 활발하게 활동한다고 평가하면, 그것은 대리점 오너 혹은 직원들이 관련되었음을 의미한다. 이 통찰을 기반으로, 기업은 의미있고 가시적인 방식으로 직원들과 대리점 오너들이 활동할 수 있게 지원하는 도구와 커뮤니케이션을 개발하고 적용하게 된다.
이러한 노력은 결실을 보고 있다. Allstate의 평판 연구는 이해관계자들이 이 회사가 커뮤니티에서 눈에 띄게 활동한다고 인정했을 때, 때로는 45포인트가 증가한 높은 수준으로 평판 점수가 상승하는 것을 알게 되었다. “우리 연구에 의하면, 커뮤니티 참여를 통해서 우리의 평판만이 아니라, 우리의 비즈니스 결과에도 놀라운 긍정적 임팩트를 가져온다는 것이 입증되었습니다.”고 Lisak은 말한다. “예를 들어서, 고객이 Allstate가 커뮤니티 활동에 적극적이라고 믿으면 2배의 높은 확률로 우리 상품을 구매함을 알게 되었습니다. 우리의 활동과 비즈니스 성과를 연결시키는 지표들 덕분에 기업시민 전문가들이 조직 내부의 인정과 안정적인 투자를 확보하는데 도움이 되었습니다. 이들은 또한 최대한의 임팩트를 낼 수 있는 프로그램들에 집중하기 위해서 기존의 과제들을 재조정하거나 수정하는 데에도 활용됩니다.”
Allstate의 목표와 측정에 대한 헌신은 기업시민 이슈에 대한 괄목할만한 진전을 가져왔다. 에너지 절약 목표인 “20% 절감으로 2007년 수준”을 이미 달성하였고, 2015년까지 전체 구매 예산에서 9%를 소수인종 비즈니스에 지출하는 것을 추진 중이다. 이 기업은 최대의 핵심 영역 중 하나인 청소년 운전에도 큰 진전을 보여왔다.
2015년까지 청소년 운전 사망사고를 50% 감소하는 것을 추진하고 있다. 2013년까지, 미국 청소년 운전 사망율은 2005년에 비해서 48% 감소했다.
“우리는 소속된 커뮤니티에 대해서 긍정적인 방법으로 변화에 영향을 주려고 노력하며, 이러한 변화로 사회적 임팩트를 주도하고자 합니다.”라고 Allstate의 기업 책임과 지속성디렉터인 Craig Keller가 말했다. “우리는 청소년 운전이 우리가 많은 것을 할 수 있는 중요한 이슈라고 봅니다. 누가 어디서, 언제, 왜 사고가 났는지를 알며, 이러한 전문성을 게임 법칙을 바꾸는데, 그리고 청소년 사망의 최대 원인을 줄이는데 활용할 수 있습니다.”

이제, Allstate는 더 깊은 측정을 위한 새로운 틀을 개발함으로써 더 진보하고 있다. 작년에, 이 기업은 자신의 사회적 가치제공Value Proposition을 더 확실하게 정의하는 작업에 착수했는데, 비즈니스와 사회적 가치를 주도하는 내부의 레버Lever를 정의하는 것이다. 이 새로운 틀은 Allstate가 장기적 타겟 달성을 위한 목표들을 수립하는 것을 도울 뿐 아니라, 기업이 더 효과적으로 자신의 사회적 임팩트를 측정하도록 할 것이다. 그것은 결국 개선된 평판과 직원 몰입과 같은 비즈니스 결과Outcomes를 높이게 될 것이다.

Microsoft: 투명성과 헌신

MS에게 정량적 및 정성적 측정은 자사의 다양성Diversity과 포용성Inclusion 노력에 매우 중요하다. 시간이 지나면서, MS는 다양성을 전략적 글로벌 비즈니스 성장의 핵심가능자Enabler로 재정의해왔는데, 이를 위해서 더 복잡한 측정방법을 비즈니스 목표와 결과에 연계시켰다. 정책입안자들과 미디어가 기술기업 직원의 다양성 인구분포의 투명성에 대한 관심이 커지면서, MS는 다양성과 포용성에 이전보다 훨씬 더 집중하고 고민하고 있다.
“다양성과 포용성은 우리 시대, 우리 산업, 우리 기업에 핵심 주제이고, 솔직한 대화와 무엇보다도 활발한 활동이 중요합니다,”라고 MS의 CEO인 Satya Nadella는 말했다. “2006년부터, 우리는 직원들의 인구분포 데이터를 투명하게 공개해왔습니다.
이러한 투명성은 내부적으로 다양성과 투명성에 대한 대화와 행동을 촉진하는데 도움이 되었습니다. MS가 스마트하고, 호기심 많은 다양한 사람들을 위한 최선의 직장이 되는 것에 집중하고 있습니다.”
Nadella는 2014년 CEO로 취임한 이래 MS의 문화를 개선하는 데 우선순위를 두었다. “MS는 모두에게 최고로 일하기 좋은 곳이 되어야 합니다. 저는 생동적인 포용의 문화를 진심으로 원합니다.”라고 Nadella는 말했다. “무엇보다도 저는 다양한 글로벌 고객들이 사랑하는 제품을 개발하는 기업을 꿈 꿉니다. 다양성과 포용성을 MS 비즈니스의 중심에 둠으로써, 산업 전반에 변화를 주도할 수 있는 기회를 잡을 수 있습니다.”
MS는 4년간 선택이었던 무의식적 차별에 대한 교육을 필수로 바꾸었다. Nadella는 MS 이사회에 기업의 다양성 통계를 정기적으로 보고하며, 매달 핵심 직원들과의 모임에서 정기 의제로 다루고 있다. 정기적으로 글로벌 및 미국내의 다양성 인구통계를 발표하는 것과 더불어서, MS는 기업 홈페이지에 완벽한 EEO-1 리포트(Equal Employment Opportunity Commission에서 요구하는 고용통계리포트)를 올리고있다. MS는 자신들의 노력을 개선하려고 할 뿐 아니라, 다른 기술기업들에게도 모범이 되고자 한다. 고용 과정, 제품과 기술을 개발하는 혁신의 과정, 리더들이 직원들과 소통하고 보상하는 과정에서 다양성과 포용성을 통합하는 데 헌신하고 있다. 성장은 느리지만, 긍정적인 진보의 신호가 나타나고 있다.
다양성 및 포용성과 더불어서 MS는 더 큰 ‘워라밸’Work-Life Balance을 위한 유연한 일 배정과 다양한 자원을 제공하고 있다. 2015년부터 유급 육아휴직을 실시하기 시작해서, 새로 부모가 되는 직원들에게 12주의 유급 휴직을 제공한다. 임산부 직원은 8주의 유급 임신휴직이 더해지므로, 총 20주의 유급 휴직이 가능하다. 모든 새로운 부모들은 이러한 휴직을 한 번에 쓰던지 2번에 나누어서 쓸 수도 있다. 이들이 복귀하는 기간 중에는 반나절 근무도 가능하다.
“우리가 직원들에게 우리의 미션을 달성하기 위해서 매일 최선을 다해 달라고 하려면, 직원들이 최고의 역량을 발휘할 환경을 만들어 주는 것이 우리의 책임이라고 믿습니다. 이를 위한 핵심은 직원들에게 가장 중요한 혜택을 지원해주는 것입니다.”라고 인사담당 부사장인 Kathleen Hogan이 말했다.

 

출처 : 기업시민리서치 2호

실학에 기업시민을 묻다

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기업의 가치 전환의 시기

우리는 일제식민지, 한국전쟁 등 크나큰 정세변화를 겪으면서 근대를 맞이하였다. 궁핍할 정도의 심각한 경제난 속에서 우리를 되돌아볼 겨를도 없이 서양의 근대화를 그대로 이식하였으며, 국민들의 역량을 모아 오늘날 기적의 대한민국을 이룩하였다.
그러나 그 과정에서 이룩한 기업의 양적·질적 성장은 국가의 성장과 발전에 지대하고 긍정적인 영향을 미친 반면 그로 인한 폐해도 심화되었다. 부의 분배와 균형은 무너져가고 있으며, 환경파괴, 삶의 질 저하, 불평등과 실업 증가, 반기업 정서 확산 등 서양의 근대화를 기반으로 한 자본주의 사회의 한계로 인한 문제는 더욱 심화되고 있다. 이러한 근대 자본주의 모델에 대한 비판이 일찍이 서구 선진국으로부터 시작되었고, 압축성장을 달성한 한국 사회에도 변화가 요구되고 있다.
한국의 산업화 과정에서 기업가 정신이나 기업의 사회적 역할은 무엇보다도 국제 경쟁에서의 생존이라는 민족주의적 가치를 결합한 강력한 발전주의였다.1 기업의 발전이 국가 발전과 직결되었고, 그것이 국가를 위한 기업의 진정성이었다. 그러나 급속한 성장과 함께 국가 경제가 안정되면서 이러한 국가를 위한 기업의 진정성도 자연스럽게 많이 퇴색되었으며, 성장한 시민성을 기반으로 과거 기업이 성장이라는 일념 아래 파괴한 많은 가치를 되돌아보는 시각도 생겨났다. 이제 경제적 성과로 보국하는 기업에 호응하는 국민적 시대가 저물고 ‘자본주의 문명의 틀’이 변화하고 있다. 기업의 이윤 추구가 우리 사회와 시민에게 어떤 긍정적인 기여를 할 수 있는지 중요하게 고려하는 시대가 되었다.
성숙된 자본주의는 경제적 효율과 사회적 가치를 실현하고 개인, 조직, 사회의 이해가 조화된 사회이다. 자본주의가 태동한 산업화 초기에 기업의 역할은 경제적 효율성과 이익 창출에 머물렀지만, 현대에 이르러서는 기업이 사회에 미치는 막대한 영향을 인지하고, 성숙된 자본주의를 실현하고자 하는 시대적 요구에 따라 자본주의의 중심에 있을 수밖에 없는 기업의 사회적 역할과 책임이 강조되고 있다.
이제 비판적 수용이 이루어질 수 없었던 서양식 근대화에 기반한 자본주의 사회의 한계를 극복하고, 보국하던 기업에서 한 걸음 더 나아가 더욱 살기 좋은 사회를 만드는 기업으로 진화하기 위한 노력이 절실한 시점이다.

 

왜 실학인가

한국의 실학은 이조 후기에 일어난 신학풍으로, 17-19세기에 형성된 정신현상을 20세기의 역사과정에서 발견한 것이다. 1900년 전후 왕조의 낡은 체제와 문물제도 전반의 변혁을 서두르면서 현실적용의 유효한 방안으로 실학을 고려한 것으로, 근대기획의 실천적 과제로 의미를 갖는다.2 근대 극복의 길을 모색함에 있어서의 한 방법론은 근대에 저항하는 비판적 극복론으로, 서구 주도의 근대가 성취한 물질적·정신적가치를 인류적 차원에서 비판적으로 수용하는 태도이다. 이제 서구 주도의 근대세계, 근대문명이 안고 있는 병폐를 극복하고 다른 길을 모색하는 것이 요구되고 있으며, 이러한 관점에서 동양의 학술 사상인 실학의 의미가 중요시 되고 있다.3 결과적으로 실학이 가진 근대성이 서구와는 다른 주체적인 우리의 근대를 맞이하는 밑거름이 되진 못했으나, 서구의 근대화로 진행된 현 상황의 문제들을 비판적으로 극복하기 위한 중요한 기반이 될 수 있을 것으로 본다.
특히 우리는 성장이라는 일차적 목표를 빠르게 실현하는 과정에서 비판적 수용을 누락하면서 더욱 많은 문제에 노출되어 왔다. 실학은 이 과정에서 발생한 한국 사회와 기업이 처한 문제를 치유하는 사상적 원천이 될 수 있을 것이다. 그런 의미에서 이제 우리가 찾아야 하는 ‘실(학자)’은 현재뿐만 아니라 ‘미래적 가치를 찾는 새로운 실학’으로 전개되어야 한다.
과거 군주제에서는 사회의 발전과 안녕이 왕권과 관료, 선비들에게 달려 있었고, 현 시대에서는 정부가 기본적인 역할을 맡고 있다고 할 수 있다. 하지만 민주주의로의 이양과 사회구조의 변화에 따라 정부뿐만 아니라, 기업, NGO, 시민에 이르는 다양한 사회구성원들이 함께 이 사회를 만들어가고 각자 고유의 역할을 수행하는 것이라고 볼 수 있다.
이러한 측면에서 볼 때, 기업은 단순히 이윤 추구를 목표로 하는, 혹은 국가의 발전에 기여하는 경제 중심적이고 민족주의적 역할에서 더 나아가, 시민사회의 일원으로 우리 사회가 발전해 나가는데 역할해야 할 필요가 있다.
기업의 근본적인 목적이 이윤 추구에 있으므로 사회적 기여를 강요할 수는 없으나, 사회적 기여를 이루는 기업이 고객과 시민들에게 환영받고, 이러한 긍정적 평가가 다시 기업의 가치와 이윤 증대에 영향을 미치는 최근 사회 변화를 ‘실’의 관점에서 명료하게 직시한다면 기업의 선택은 당연히 사회 주체로서 역할을 거부할 이유가 없다.
조선 후기 실학자들은 그 시대가 가진 문제점과 그 본질을 직시하고, 나라와 백성의 안녕을 위한 이상적이면서도 실현 가능한 사회상을 그려내고 이를 위해 갖춰야 할 마음가짐과 실행해야 할 방안들을 제시하였다. 시대상이 많은 변화를 겪어왔음에도 불구하고, 과거 실학자들이 제시했던 ‘실’의 가치는 오늘날 사회적 가치를 지향하고 자 하는, 사회적 주체로서 역할을 자임하는 우리 기업들에게 의미있는 시사를 줄 수 있다고 보여진다.

 

실학에서 배우는 오늘날 기업들의 시사점

실학자들로부터 제시된 토지정책, 상공업 발달, 신분제 타파 등 구체적인 실학의 내용들은 지금은 이미 해소되었거나 그 자체로는 쓸모가 없어진 내용이 대부분이다.
그러나 우리가 실학으로부터 배워야 하는 것은 실학이 제시했던 상세한 내용들이 아니라, 그 저변에 깔려있는 정신과 자세이다. 곧 우리의 선대 학자들이 보여준 국가와 사회를 향한 ‘진정성’이다. 본 고에서는 기업의 입장에서 실학으로부터 배워야 하는 진정성을 ‘민民을 위하는 마음’, ‘부富를 이루어야 하는 목적의식’, ‘실實’의 자세로 구분하여 살펴보았다.

민民을 위하는 마음
정약용은 조선 후기 실학을 집대성하면서 실학의 개방적 포용정신을 가장 폭넓게 드러내고 있는 인물로,4 하늘을 섬기는 진실한 마음으로 사람을 섬기는 윤리적 주체를 제시한다. 이윤 추구에 매몰되어 사람을 수단화, 상품화하기 쉬운 근대적 인간과는 다른 진실한 사람의 길을 제시한 것이다. 목민심서牧民心書의 기본정신은 애민을 바탕으로 한 위민爲民정신이다.5 민인民人이 목자牧者인 수령을 위해 생겨난 것이 아니고, 수령이민인을 위해 생긴 것이며, 수령은 자신의 직무가 곧 지역민에게 ‘봉사해야 하는 직무임’을 철저히 깨닫고 명심해야 한다는 것이 목민심서에 담은 정약용의 가르침이다.6
이러한 위민정신은 상공업을 부흥하여 일반 백성들의 삶을 넉넉하게 하고자 한 이용후생利用厚生의 정신에서도 엿볼 수 있다. 상업과 기술의 혁신을 통해 얻고자 하는 것은 단지 부를 쌓기 위함에 목적이 있는 것이 아니라 백성을 위하는 마음에서 시작된 애민정신에 기인한 것이다. 백성의 삶이 윤택해야 나라가 바로 설 수 있음을 이해한 것이며, 신분차별과 소중화의식에 대한 비판으로 사람의 소중함과 주체성을 강조한다. ‘똑똑하고 존경받는 기업’은 기업 내부 효율성만 챙기는 것이 아니라 기업을 둘러싼 이해관계자들의 관심과 걱정을 배려하고 사회적 가치를 고려해서 경영하는 기업이다.7 다시 말해서, 우리 사회를 바로 세우는 것은 시민사회 즉, 시민의 마음이 바로 세워짐으로부터 시작되고, 그런 부분을 기업이 매만질 수 있어야 한다.

부富를 이루어야 하는 목적의식
정약용은 백성을 부유케 하여 효와 공경을 이루어야 한다고 하면서, 백성의 부를 이루어야 하는 목적이 더 높은 사회적 가치를 실현하기 위함임을 강조했다. 최한기는 공존의 책임을 다하는 윤리적 주체로서의 자연과 인간의 소통하는 존재론적 관계를 제시하였으며, 인간의 욕망을 위해 자연을 착취하는 이기적 자아를 지양하였다. 정약용 또한 정치·경제적인 개혁은 단지 제도만의 문제가 아니라 그것을 시행하는 관료와 지식인의 마음과 자세 또한 중요하다 하였고, 정치적 변혁의 정당성은 정치의 궁극적 기반인 백성의 여론에 있다 하였다.
서구 자본주의 사회로의 이양은 자연스럽게 우리에게 부를 최고의 가치로 인식하게 하였고, 현재 우리 사회에는 물질 만능주의가 만연해 있다. 최고 교육기관인 대학은 학문을 연구하고 더 나은 사회로 발전하기 위한 학구적 노력의 가치를 상실하고, 취업을 위한 관문으로 인식되고 있다. 부를 궁극적인 가치로 수용하면서 다양한 문제들이 발생했으며, 이와 함께 긍정적인 사회 성장의 기회 또한 상실해 왔다. 기업은 이러한 사회적 분위기가 고착화되는데 부정적인 영향을 미친 것은 아닌지 반성해볼 필요가 있다. 시대의 변화와 함께 과거에 갖고 있던 효와 공경의 의미와 중요성은 많이 퇴색되었지만, 현대 사회에서 우리가 부유함을 이루어 달성하고자 하는 더 높은 가치는 무엇이 있는지 생각해 볼 필요가 있다.

실實의 자세
동양에서의 ‘실實’은 인간의 인식 여부와 관계없이 객관적으로 실재하는 것들을 총칭하는 개념으로 활용되었다. 이로부터 실리實理, 실심實心, 실학實學 같은 학술적 용어는 물론 우리가 친숙하게 사용하는 실제實際, 실용實用, 실질實質 같은 실의 파생어들이 나오게 된 것이다.8 ‘실實’이 적극적으로 등장할 때에는 당대의 비판적 전환에 대한 요구가 항상 대동하였다. ‘허虛’에 반하는 ‘실’9은 자신들이 주장하는 학술의 진정성을 표현하고, 다른 학술사상과 ‘차별화’하는 중요한 근거로 작용했으며, 이론적 경쟁자들과 대결하는 과정에서 자신들의 지적 전통과 지향에 ‘우월성’과 ‘정당성’을 부여하기 위해 사용되었다.
실학에서 강조하는 실사구시實事求是의 자세에는 나라와 사회의 발전에 도움이 되지 않는 고착화된 학문은 지양하고, 실로 쓰임새가 있는 학문을 지향한다. 텅 빈 학문에서 벗어나 ‘실제로 쓸모 있는 학문’을 하자는 것이었다. 실학자들이 주장한 쓸모있는 학문이란 나라를 부강하게 하고 백성을 넉넉하게 할 정치·경제·군사·교육 등의 사회 개혁 문제였다. 또 자국의 역사·언어·문학·지리·풍속 등을 연구하는 것도 실학이며, 천문학·수학·지리학·의학·농학 등의 자연과학과 기술에 관한 것도 실학이었다.10 그 시대 상황을 돌이켜볼 때 매우 합리적이고 실용적인 방안들을 제시하였고, 서구로부터 들여온 기술(서학)을 융합해 창조적이고 혁신적인 성과를 만들어냈다.
이처럼 실학은 당대의 현황을 자각한 주체가 개혁을 모색한 학술사상이면서도 학술적·이상적 이념 차원에 그치면 안되며, 민생과 연결되어 실천되어야 한다는 ‘실’이다. 오늘날 우리 기업들도 현 시대를 잘 읽어내고, 산업과 사회를 선도할 수 있는 역량을 갖추고 실천에 옮겨야 할 때이다.
기업의 입장에서 ‘실’은 기업의 이윤과 사회적 가치를 모두 창출하는 결과를 가져와야 할 것이며, 이론이나 명분이 아닌 실천과 실행이 강하게 작용하는 행동 지향적 개념이다. ‘나라를 부강하게 하고 백성을 넉넉하게’가 ‘기업의 경쟁력을 키우고 사회를 윤택하게’하는 개념으로 투영될 수 있다. 이는 그럴듯한 선언에 그치는 것이 아니라, ‘우리는 실천할 것이다’라는 강력한 의지의 표명이다. 역사적으로 ‘실’이 그러했듯이, 지금의 ‘실’을 실천하는 것 역시 현황을 직시·비판하고, 실로서 어떠한 가치를 목표로 하는 것이 옳은 것인지 그리고 그 실을 거두기 위해 실행해야 하는 것이 무엇인지 정의할 수 있어야 한다. 기업이 추구하고자 하는 실에 대한 명확한 정의는 새로운 가치를 목표로 하는 우리의 우월성과 정당성을 확보하는데 중요한 근거가 된다.

 

기업시민과 실학

포스코의 경영이념인 기업시민을 실학적 관점에서 그 의미를 다시 한번 되짚어보고자 한다.
기업시민은 서양에서 대두된 개념으로 기업의 이윤 창출을 넘어 사회적 가치를 지향한다. 이를 실학적 관점에서 살펴본다면 기업시민은 부를 궁극적 목적으로 삼지 않았던, 백성의 부를 이룸으로써 달성하고자 했던 사회적 가치와 맞닿아 있다.
기업은 부를 필수적으로 달성해야 한다. 하지만, 그 부가 궁극적인 목적일 때, 금전으로 환산되지 않는 많은 가치들이 희생될 수 있다. 지난 반세기의 우리 국가, 산업, 기업의 성장은 부를 궁극적 목적으로 삼고 달려왔고, 경제적 부를 달성하였으나, 그 속에서 희생된, 평가절하된 많은 가치들이 있다. 환경을, 안전을, 가정을, 정직을, 신뢰를, 많은 가치를 외면해왔으며, 많은 부분들이 사회적 문제로 대두되고 있다. 그동안 우리 기업은 나라와 국민을 풍요하게 하는 중요하고 의미있는 역할을 해왔다. 하지만 이제는 양적이고 외적인 풍요가 아닌, 내재적이고 질적인, 우리가 사는 사회를 조금 더 좋게 만들려는 의지와 노력이 필요한 시점에 와 있으며, 자본력을 기반으로 즉각적이고 큰 실행력을 가진 자본주의 사회를 이끄는 큰 주체로서 기업이 해야 할 사회적 역할이 분명히 있다.
다산 정약용이 백성의 풍요를 통해 효와 공경을 이루고자 하였던 것과 같이, 이제 우리 기업도 풍요를 통해 이루고자 하는 기업의 가치를 올바르게 정립해야 할 시점에 와있다. 부를 위해 과거에 두고 온 잊고 있었던 가치와, 변화하는 시대에 대응하는  새로운 가치들을, 대한민국과 세계의 많은 시민들이 공감하는 가치를 실현해 나가야한다. 이러한 기업 경영이념의 변화는 돈이 아닌 사회적 가치를 궁극적 목표로 삼는것으로, 금전적 가치로 계산하던 기존 경영방식에 대한 반성과 미래 방안이 필요하다. 즉, 이것은 기업의 이익을 어떻게 규정할 것인가 하는 문제와 연결된다. 기존 금전적 이윤으로 규정된 이익과 차별화된 이익, 즉 실리이다. 기업의 존재 이유인 금전적이윤을 부정하는 것이 아닌, 그것과 함께 이루어야 할 가치를 이익으로 받아들이는 기업 스스로의 정의다. 직원이 안전하지 못한 직장에서 금전적 이익이 많이 창출되는 것과, 금전적 이익은 조금 적더라도 직원이 안전한 직장 어느 쪽을 이익으로 받아들일 것인가 하는 질문에 답해야 한다. 그것이 실리이다.
그리고 기업이 정의한 실리를 달성하기 위한 주요한 일을 파악해야 한다. 이것이 곧 실질이다. 다산 정약용은 인륜의 관계, 백성의 생활에 보탬이 되는 실질적인 일들을 행하는 것을 지향했다. 실질을 지향함에 있어 관습적 자세가 아닌, 선조 실학자들처럼 목표 가치와 문제의 본질을 명확히 이해하고, 합리적인 사고와 혁신적인 자세로 접근하는 것이 중요하다.
정약용을 비롯한 선조 실학자들은 실천함으로써 이理에 이를 수 있다고 하였다.
바로 행동의 중요성을 강조한 것이다. 실은 이상적인 이념 차원에 그쳐서는 안 되며 언제나 민생과 연결되어 실천되고 실현되어야 한다는 실행력을 의미하는 지향성의 개념11을 가지고 있다. 바로 실행이다. 아무리 좋은 가치를 실리로 정의했더라도 실행하지 않으면 허상에 머무를 뿐이며, 기업으로 인한 사회의 긍정적 변화도, 기업에 대한 시민의 좋은 평가도, 기업의 새로운 가치도 창출할 수 없다.
실리, 실질, 실행에서의 실은 그간 걸어온 허의 길에서 벗어나 실의 길을 그리는 것이며, 이를 대하는 남다른 자세이며, 강한 의지로 행동하는 것이다.
실리를 실질로 실행하는 기업, 그것이 바로 기업시민이다. 근대 자본주의와 기업의 역할에 대한 성찰을 갖고 자본주의 문명의 가치 전환적 시점에서 새로운 기업의 가치를 제시하는 기업시민은 지금의 ‘실’이다. 물질적 풍요와 더불어 사회에 긍정적 영향을 미치는 기업으로서 정당성을 확보하고 이를 통해 허의 길을 걷는 기업과 차별화되고 스스로의 경쟁력을 증명하는 ‘실’의 길을 가야 한다.

출처 : 기업시민리서치 2호

차별화된 기업시민 되기

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미국의 유수 컨설팅회사인 베인&컴퍼니에서 1,000명 이상의 기업 경영진을 대상으로 아래와 같은 설문 조사를 하였다.
질문: “당신의 기업이 제공하는 제품이나 서비스가 차별화되어 있다고 생각하십니까?”
이에 답변한 경영진의 약 80%가 “그렇다”라고 자신 있게 응답하였다.
베인&컴퍼니는 다시 이 기업들의 고객에게 아래의 질문을 던졌다.
질문: “당신이 기업으로부터 제공받는 제품이나 서비스가 타 기업과 차별화되어 있다고 생각하십니까?”
이에 응답한 고객들의 겨우 8%만이 “그렇다”라고 대답하였다.
왜 이런 놀라운 격차가 있는 것일까?
그 이유는 가치를 제공하는 쪽과 제공받는 쪽의 입장과 인식의 차이 때문이다.
대개의 기업들이 스스로 “우리는 열심히 차별화된 것을 제공한다”라고 믿고 있지만, 고객이 보기에는 대부분 “별 차이가 없다”라고 느끼는 것이다. 이 어찌 보면 ‘냉혹한 현실’에 실망할 것이 아니다. 거꾸로 그 현실 속에는 엄청난 성공의 기회가 내포되어 있다.
80% 대 8%라는 기업과 고객 사이의 차별화에 대한 시각의 차이가 의미하는 것은 무엇인가?
그것은 대부분의 시장에서 고객에게 조금만 더 뚜렷하게 느껴지는 차별화된 제품이나 서비스를 제공하면 크게 성공할 수 있는 기회가 잠재해 있다는 것이다.
시장에는 여전히 평균적으로 90%이상의 ‘더 차별화된 뭔가’를 기대하는 고객들이 잠재하고 있다는 매우 고무적인 사실이다. 세상은 지금도 차별화를 간절히 기다리고 있다.

 

차별화된 기업시민

무엇이 차별화를 가져오며, 어떻게 하는 것이 ‘차별화된 기업시민’을 만드는 것일까?
본 글에서는 이 질문의 해답을 찾는데 도움이 될만한 제안을 하고자 한다.

① 차별화의 세 가지 요소
차별화를 위해서는 다음의 세 가지 요소들이 필요하다:
가치 _ 차별화는 새로운 가치에서 출발한다. 새로운 가치가 없는 활동, 제품, 서비스에 대해서 사회나 고객이 차별화를 느끼는 것은 불가능하다.
프로세스 _ 새로운 가치를 위한 새로운 프로세스에서 차별화가 실현 가능하다. 모두가 서로의 프로세스를 단순히 벤치마킹하고, 유사한 과정을 통해서 제공하는 활동,제품, 서비스는 반드시 ‘범용화’Commoditization로 향하게 된다.
자원 _새로운 자원, 특히 역량과 스킬Skill이 필요하다. 차별화가 지속되기 어려운 가장 큰 요인은 그를 위한 새로운 역량과 스킬이 제대로 갖추어지지 못한 것이다.
<그림 1>에 이러한 세가지 요소가 표현되어 있다. 새로운 가치-프로세스-자원의 믹스Mix가 결합하고, 그들의 밸런스가 제대로 이루어져 있을 때에 비로소 진정한 차별화가 가능하다.
어느 하나가 없거나 부족하게 되면, 사회나 고객에게 충분히 차별화된 무엇이 제공되거나 인정받기가 어렵다.

② 가치의 차별화
새로운 가치를 발견하는 것은 쉽지 않다. 그 이유는 차별화를 위한 구상의 단계에서 우리가 흔히 하는 실수 때문인데, 다음과 같은 질문에서 출발하는 것이다:

Q _“어떤 새로운 활동, 제품, 서비스가 좋을까?”

이 질문에 대한 답을 찾다 보면, 대개 우리는 이전보다 좀 더 나은 솔루션에 도달하게 된다. 이전과 같은 패러다임 속에서 답을 찾기 때문이다. 삼성전자가 Anycall이라는 핸드폰에 대해서 이 질문을 한 후에 그 답을 찾으면, 대개 기존 제품보다 성능이 개선되고, 디자인과 품질이 더 낫고, 카메라와 음악감상 기능이 추가된 핸드폰이 탄생한다. 삼성의 입장에서는 분명히 차별화된 새로운 제품이다. 그러나, 고객이 보기에는 노키아 등 경쟁사의 제품들에 비해서 크게 차별화된 제품으로 보이지 않는다.
차별화를 위해서는 다음의 질문에서 출발해야 한다:

Q _ “어떤 새로운 가치를 제공할 것인가?”

이 질문에 대한 답은 단순히 새로운 활동, 제품, 서비스가 아니다. 그 답은 ‘이전에 없던 새로운 가치’이다. 애플의 스티브 잡스가 찾고자 한 것은, 통화가 더 잘 되고, 성능디자인-품질이 뛰어나고, 새로운 기능을 탑재한 핸드폰이 아니었다. 그가 발견한 새로운 가치는 Any-Call을 넘어선 Any-Jobs이다. 모바일 세상에서 고객이 단말기를 통해서 이전에 누려보지 못했던 새로운 가치, 즉 ‘언제 어디서나 가능한 새로운 작업들’Jobs을 제공한 것이다. 그의 성이 잡스Jobs인 것은 우연의 일치일까?
차별화된 기업시민을 위해서도 마찬가지이다. 새로운 가치를 위한 고민과 토론이 필요하다. 그를 통해서 이전에 없던 가치를 정의하고, 그 후에 “어떤 활동이 필요한가”를 찾아야 한다. Google.org 사이트에는 Google이 제공하고자 하는 가치를 이렇게 정의했다:1

핵심가치 _ “모두에게 더 많은 기회를 제공하는 것” To create more opportunity for everyone
무엇이 새로운 가치인가? ‘더 많은 기회’는 별로 새롭지 않다. Google의 새로운 가치는 바로 ‘모두에게’for everyone이다. Google은 그 핵심가치에서 검색 사업을 시작했었고, 여전히 그 가치를 존중하며, 또한 기업시민으로서의 핵심가치를 그곳에 두고 있다. 대부분의 기업시민들이 ‘커뮤니티를 위하여’ 혹은 ‘생태계를 위하여’라고 정의하고 있는데 비하면, Google이 추구하는 가치는 지나쳐 보일 수도 있다. 그러나 그 가치야 말로 ‘진정한 새로운 가치’Authentic Value이다.
우리 기업시민은 어떠한 새로운 가치를 추구하고자 하는가? 왜 그러한 가치를 우리가 제공해야만 하는가? 이 두 가지 질문에서 차별화된 기업시민의 모습을 찾을 수 있을 것이다.

③ 프로세스의 차별화
차별화를 실제 구현하기가 어려운 이유는 무엇일까? 그 한 가지 답은, “새로운 프로세스가 없거나 불분명해서”이다.
2012년 국내의 한 CSR 평가조사에 의하면 응답자의 80%가 “CSR은 기업의 이미지 개선이다”로 답하였다.2 그해 234개 대기업들의 사회공헌 총 투자액수가 3조원 이상이었던 것에 비해서는 매우 낮은 평가이다. 아래 <그림 2>가 당시의 평가 분포를 보여준다. 그 이유는 무엇일까? 리포트에서는 주원인을 ‘진정성 딜레마’로 표현하였지만, 그것은 평가하는 사람들의 의식을 본 것이지, CSR 프로그램 자체의 원인은 아니다. 기업이 제공하는 프로그램들이 기대에 비해서 부족한 무엇인가가 원인인데, 그것은 모두가 ‘유사한 프로세스’의 활동들이라는 것이다.

2018년에 전경련에서 발간한 <주요 기업의 사회적 가치 보고서>에는 ‘S.W.I.T.C.H’, 즉 Startup, Woman, Integration, Teaching, Communication, Healing의 키워드들이 2016년 이후 신규 CSR 프로그램들의 특징으로 소개되고 있다.3 이 중에서 가장 순위가 높은 Startup, 즉 청년 창업 지원을 예로 보자. 모든 프로그램들이 예비 청년 창업자들에게 지원금, 공간, 교육, 네트워크, 멘토링 등을 지원하고 있다. 일정한 기간의 창업 교육, 지원금과 공간 지원, 해외탐방 지원, 시상 프로그램, 그리고 사회적 기업과의 잡매칭 등이다. 대부분의 프로그램이 일종의 ‘창업을 하고자 하는 청년들에게 지원이나 격려’의 프로세스로 구성된다.
중요한 것은, “기업이 얼마나 선의를 가지고 여러 청년들에게 지원하는가?”가 아니고, “얼마나 현실 속에서 많은 청년들이 실제 창업하고 또한 성공하는가?”이다.
Input과 Output이 중요한 것이 아니라, 실제 Impact가 중요하다. 따라서, 기존 프로세스와 다른 제대로 된 프로세스를 찾고, 시험하고, 효과를 검증하면서 실행해야 한다. 예를 들어서, 프로그램 지원자들이 얼마나 실제 창업에 대해서 확고한 의지와 열정이 있는가를 테스트할 필요가 있고, 그를 위한 적절한 테스트베드Testbed가 필요하다. 일반적인 멘토링이나 교육이 아닌, 예비 창업자가 실제로 필요로 하는 분야의 전문가 및 투자자와 매칭이 필요하고, 일방적인 지원과 후원이 아닌 호혜적 방식이 필요하다. 결국, 청년들의 ‘창업 지원 프로그램’이 아닌, 청년들의 ‘성공을 위한 플랫폼’을 제공해주어야 한다.
그러한 새로운 프로세스 기반의 창업 플랫폼 성공 사례가 Y Combinator이다.4
소위 ‘스타트업의 대부’인 이 플랫폼은 일년에 2회 실리콘밸리에 스타트업 후보들을 불러모아서 3개월간 공동 작업을 한다. 후보들에게 필요한 자금과 멘토링을 지원하고, 교육이 아닌 실제 창업에 필요한 작업을 함께 수행한다.
다수의 스타트업 후보에 소액 투자(15만달러)를 하고, 마지막에 ‘데모 데이’Demo Day를 하는데, 1,000명의 사전에 선발된 투자자들 앞에서 발표를 한다. 창업 후에도 YC Continuity와 졸업생 네트워크를 통해서 지속적으로 후원하고 투자한다. 2005년 설립 이후에 에어비엔비를 포함한 2,000개의 스타트업에 투자하고 있고, 4,000명의 창업자들이 멤버로 참여하고 있다. 총 투자기업 가치가 1,000억달러에 달한다.
한국의 대기업들이 뜻을 모아서 이러한 스타트업 지원 플랫폼을 공동 설립한다면 어떨까?
우리의 기업시민은 어떠한 새로운 프로세스를 제공하고자 하는가? 새로운 가치를 제대로 전달하는 새로운 프로세스는 무엇인가? 이 두 가지 질문에서 기존을 넘어선 실질적인 Impact를 가진 답이 나올 수 있다.

④ 자원의 차별화
차별화를 위한 새로운 가치와 프로세스를 찾고 실행해도, 그것이 실제 사회와 고객에게 제대로 전달되고 인정받기는 쉽지 않다. 그 이유는 ‘새로운 자원’, 특히 새로운 역량과 스킬Skill의 부족에서 찾을 수 있다.
전경련 리포트에는 2012년에 234개 대기업들의 사회공헌 지출액이 약 3조2천억원(평균 139억원)으로 나와있다. 2002년 202개 기업들의 약 1조8백억원(평균 53.8억원)에서 10년간 3배로 증가한 수치이다.
그렇다면 이 기간 중 대기업의 평판은 어떻게 변했을까? 대기업 신뢰도를 평가한 한 자료에 의하면 2001년의 39%에서 2013년의 36%로 역주행하였다.5 2013년의 CSR 평판조사에서는 ‘하향 평준화’라는 표현대

로 전체 기업들이 고르게 하락함을 나타내었다.
거기에다 2013년부터는 사회공헌 평균 지출액이 줄어들기 시작해서, 2017년 198개사의 총 지출이 약 2조7천억원(평균 137.6억원)으로 나타났다. 매출액 대비 사회공헌 지출 비율도 2004년 0.17%에서 2011년 0.26%의 최대치를 거쳐서 2017년 0.18%로 내려앉았다. 2018년에 한 언론이 조사한 대기업 신뢰도는 24.9%로 나타났다.6
2013년까지 30-40%를 유지하던 대기업 신뢰도는 가파른 내리막을 겪고 있는데, 그 이면에는 사회공헌 지출 비율의 감소도 일조를 하는 것으로 보인다.
2012년까지 증가했던 사회공헌 지출에 대해서 그 평판이 역주행한 원인을 ‘진정성 딜레마’에서 찾을 수도 있다. 80%의 응답자들이 기업의 사회공헌이 단지 이미지 제고를 위한 것이라고 보는 이유가 그것일 수도 있다.
그러나 과연 그러한 평가자의 인식이 단순히 원인일까? 혹은 차별화에 실패한 수많은 사례들처럼 사회공헌이라는 활동에서도 같은 ‘근원적 이유’가 있기 때문일까?
차별화가 지속 가능하기 위해서는 반드시 새로운 역량이 필요한데, 그러한 역량에 대한 꾸준한 투자와 개발이 부족한 것이 진정성 이슈보다 더 큰 이유로 보인다.

‘3.5% 법칙’
하버드대학 케네디스쿨의 에리카 체노위스Erica Chenoweth교수는 지난 100년간의 수 백개 시위들을 조사해서 2가지 중요한 사실을 발견했다.7
첫째는, 비폭력적 시위가 폭력적 시위에 비해서 2배 더 성공할 가능성이 있다(53% 대 26%)는 것이고, 둘째는, 전체의 최소 3.5%가 시위에 참여하면 진정한 정치적 변화가 일어났다는 것이다. 체노위스교수는 “3.5% 이상이 참여한 비폭력 시위는 100% 성공했다.”고 말한다.8 이 발견과 기업시민의 차별화는 어떤 관계가 있을까? 매우 중요한 시사점이 있는데, 그것은 한 기업의 기업시민 활동이 실질적 변화를 가져오기 위해서는 그 기업 임직원의 최소 3.5%가 적극적 활동가로 참여해야 한다는 것이다. 만약 우리 기업의 임직원 수가 10,000명이라면 최소 350명이 적극 참여해야 성공함을 뜻한다.
이 법칙을 새로운 기업시민 역량에 대해서 적용해 보자. 1만명 중에서 350명이 새로운 역할과 활동에 적극 참여하게 하려면 어떤 투자와 역량 개발이 필요할까? 단지 350명을 모아서 필요성을 역설하고, 의지를 다지고, 플랜을 세우고, 납기를 부여하고, 평가 지표를 설정하면 가능할 것인가? 그렇게 출발한 대부분의 혁신이나 사회공헌
활동들이 오래 지속되거나 그 진정성을 인정받기는 어려울 것이다.
따라서, ‘3.5% 법칙’이 우리에게 시사하는 바는, ‘100을 위한 3.5의 투자’이다. 만약 기업이 기업시민 활동에 100억원을 투자한다고 하면, 그 중 최소한 3.5억원은 새로운 역량을 개발하는데 써야할 것이다. 그리고 그 역량 개발 프로그램에 참여했던 ‘기업시민 리더들’에게 자격과 임무를 부여해서 나머지 9,650명을 이끄는 350명이 되도록 하는 것이다. 이 리더들에게는 새로운 역량과 더불어서 ‘안전망’Safety Net을 제공할 필요도 있다. 이들이 이전과 다른 도전적 활동을 해서 실패하더라도, 개인적 혹은 조직적 피해가 없도록 보호해 주는 것이다. 이것이 바로 체노위스교수가 말한 비폭력적인, 즉 ‘참여하기 안전한’ 활동이 그 반대의 활동에 비해서 2배로 성공하는 이유이다.

 

차별화된 기업시민을 위하여

앞에서 살펴본 차별화를 위한 3가지 핵심들을 요약해 보자.
가치 _ 새로운 기업시민 활동을 찾기 위해서 “무엇을 할까?”에 앞서서 “어떤 가치를 제공할까? 왜?”를 묻는다. Google은 태생적으로 “모두를 위한…”의 핵심가치를 추구해 왔다. “포스코 기업시민은 어떤 새로운 가치를 추구할 것인가? 왜 그러한 가치를 우리가 제공해야 하는가?”를 심도있게 고민하고 찾고 정의할 필요가 있다. ‘제철보국’ 이념 속에 담긴 핵심가치로 지난 50년 여정을 성공적으로 걸어온 저력으로 ‘기업시민’ 이라는 새로운 이념 속에 어떤 새로운 핵심가치를 정의할 것인지가 필요하다.
프로세스 _새로운 가치는 반드시 새로운 프로세스를 통해서 결과Outcomes를 제공한다. 따라서 “가치에 최적화된 새로운 프로세스는 무엇인가?”를 찾아야 한다. 새로운 프로세스의 키워드는 “With POSCO”일 것이다. 더불어 함께 새로운 가치를 제공하는 프로세스인데, 시대적 트렌드는 ‘플랫폼 기반의 공유와 공생을 통한 가치의 CoCreation’이다. 기업시민의 약자가 CC인 것과 같이 CCPCo-Creation Process를 구상하고 실현한다면 어떨까?
자원 _ 새로운 자원, 특히 새로운 역량과 스킬의 개발은 차별화를 창출하고 지속하게 만드는 기반이다. 따라서, 이에 대한 투자와 지원이 필수인데, 체노위스교수가 발견한 <3.5% 법칙>을 활용하면 좋을 것이다. 1만명을 한꺼번에 바꾸고 움직이는 것은 불가능하다. 그러나 그 중에서 350명을 핵심 리더로 발굴하고 육성하고 격려해서, 그들이 나머지 9,650명을 따라오게 하는 것은 가능하다. 특히, 350명의 리더와 그들의 팀이 위험을 감수할 수 있도록 조직적 안전망을 설치해 주면 2배로 성공 가능성이 높아질 것이다.

포스코 기업시민이 성공하는 길은 ‘새로운 기업시민 패러다임의 리더’가 되는 것이다. 그를 위해서 통과해야 하는 첫 번째 관문이 바로 <차별화된 기업시민>이다. 차별화된 기업시민이 되기위해서는 새로운 가치-프로세스-자원이 어울려서, 슘페터가 혁신의 정의로써 제시한 ‘새로운 컴비네이션’New Combinations을 만들어야 한다.9 그것이 바로 “With POSCO”의 실질적인 의미가 아닐까 한다.

 

출처 : 기업시민리서치 2호

뉴스데이터를 통해서 본 기업의 사회적 지향과 역할

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역사에서 본능은 언제나 제도에 앞서 있었다. 인간 정신활동의 기원을 신체에서 찾으려고 했던 프로이트(S. Freud)는 본능을 정신과 신체 사이의 경계 개념으로 보았다. 생물학에서 본능은 유전적 인자에서 기인한 종(種) 특유의 행동기제라 보지만, 프로이트는 어디에서 야기되었든 정신적으로 강제된 충동 혹은 자극으로 본능을 설명한다. 즉, 다양한 욕구에서 비롯되는 흥분상태가 열망의 형태로 나타나는 것이 본능이고, 외부로 표현되고 실현되면 욕구를 둘러싼 긴장은 감소한다.
제도는 누구에게나 존재하는 본능을 기반으로, 그 본능을 제어하거나 충족시키기 위해 만들어졌다. 각기 다른 역사를 지닌 사람들이 살아가는 사회이기에 저마다의 본능은 내용과 형태가 다를 수밖에 없다. 제도는 각자의 본능을 조정하고, 때로는 추동하면서 갈등은 줄이고 효율은 높이려 기능한다. 오랜 시간 속에 반복된 경험의 축적이 제도의 기반이 되기도 하지만, 서로의 필요를 조정하고 미래의 불확실성을 최소화하려는 목적에서 만들어지기도 한다.
제도와 함께 본능을 제어하며 안정적인 사회 운영에 도움이 되는 또 하나의 요소는 가치이다.
일상생활에서 욕구를 충족시킬 수 있는 재화나 상품과 같은 경제적 가치가 대표적이지만, 정신적 가치, 즉 무엇을 욕구나 관심의 대상으로 설정하는지 또한 개인의 삶을 구성하는 가치의 한 요소이다. 본능과 제도, 그리고 가치는 밀접한 연관 속에 구성되고 발현된다.
원초적 본능을 제어하기 위해 제도가 형성되지만, 사회 구성원들의 보편적 가치와 부합하지 않는 제도는 지속성을 갖기 어렵다. 태생적 본능은 쉽게 변하지 않지만, 제도와 가치는 공진화하며 본능과의 상호작용 속에 사회의 변화에 따라 그 모습을 달리한다.

 

기업과 ‘사회적’인 가치

제도로서의 기업은 효과적인 자원 배치와 업무 분담을 통해 시장의 불확실성을 극복하고, 궁극적으로 영리를 극대화하려는 인간의 본능을 충족시키기 위해 나타났다.
다양한 요인에 의해 기업은 진화해왔다. 새로운 업종이 생겨나고 조직 형태나 업무의 내용도 변화를 거듭했다. 존재의 이유라 할 수 있는 영리추구는 여전히 당연하지만,
이와 함께 새로운 가치의 이입과 확산은 기업의 기본적 지향에 영향을 미치며 과거와는 다른 기업의 역할과 정체성을 주문하고 있다. ‘사회적social’으로 통칭되는 가치와 지향이 바로 그것이다.
이러한 변화의 근본적 계기를 현대사회가 안고 있는 다양한 문제 속에서 찾는 것이 일반적이지만, 보다 직접적 계기는 1990년대 말부터 시작된 유엔의 활동에서 찾을 수 있다. 이라크의 쿠웨이트 침공 후, 이라크에 대한 유엔의 경제적 제재조치로 인해 장기간 피해를 보고 있는 민간인들을 구제하기 위해 인도적인 차원에서 석유-식량 프로그램이 마련되었다. 하지만 사업에 참여하는 기업과 유엔의 일부 직원이 공모, 결탁하여 결과적으로 사담 후세인의 막대한 비자금을 축적하게 되는 비리로 연결되었다. 이로 인해 유엔은 개혁과 투명성 제고의 국제적 압력을 받게 되었고, 당시 코피 아난 유엔사무총장은 다양한 개혁을 통해 위기를 극복하고자 했다. 개혁 작업의 일환으로 유엔 차원의 ‘기업의 사회적 책임’ 이니셔티브가 마련되었는데, 기업들과 협력하여 보다 나은 기업, 보다 좋은 사회, 보다 공평한 세계를 만드는 길에 나서게 된 것이다.
체계적인 사업 추진을 위해 1999년 1월 다보스 포럼에서 유엔글로벌콤팩트의 창설을 제안하고, 이듬해인 2000년에 뉴욕에서 발족시켰다. 최초로 회의가 개최된 2000년에 유엔글로벌콤팩트는 불과 47개의 기업 및 단체가 참여했으나, 현재는 전 세계 160개국에 걸쳐 9,500여 기업 회원의 참여가 나타나고 있다. 아울러 기타 경제단체나 노동단체, 학계, 지방자치단체, NGO 등의 참여도 이어져 약 13,600개 회원을 자랑하는 세계 최대의 사회책임 이행 조직이 되었다.
유엔글로벌콤팩트는 4대 부문, 10대 원칙에 기초하고 있다. 인권, 노동, 환경, 반부패의 4대 부문에 대해 유엔의 핵심 규약이라 할 수 있는 ‘세계인권선언’, ‘ILO 근로자 기본권선언’, ‘환경과 개발에 관한 리우선언’, ‘유엔반부패협약’ 등에 기초한 10대 원칙을 설정하였다. 참여 기업은 10대 원칙을 자사의 경영정책 및 활동에 통합시키고, 이행 결과를 보고서의 형태로 작성하여 주주는 물론 소비자, 협력사, 종업원, 지자체, 정부 등 회사 관련 이해관계자들에게 공개하고 유엔에 해당 내용을 등재함으로써 투
명성을 담보한다.
우리의 경우, 1990년대 말 IMF 외환 위기를 기점으로 심화된 사회문제들이 기업의 사회적 관심을 촉발하는 계기로 작용했다. 즉, 날로 심각해지는 실업, 양극화, 주거, 환경오염 같은 문제들에 대한 사회 총체적 대응이 이루어지지 않으면 공멸할 수 밖에 없다는 위기 의식과 함께, 지속가능한 발전을 위해서는 단기적 이윤에 집착하기 보다 함께 나누며 성장하는 인식의 전환이 필수적이라는 자각이 나타났다. 기업이 속한 지역과 주민을 대상으로 한 봉사활동은 이미 오래전부터 이어져 왔지만, 기업이 추구하는 근본 지향 속에 사회적인 가치와 지향이 체계적으로 자리하게 된 것은 비교적 최근의 일이다. 기업의 설립목적을 아예 사회적인 차원에서 규정하는 ‘사회적 기업’부터 기업 활동 속에서 사회적 책임이나 사회적 가치, 기업 시민 등의 의미와 역할에 대한 중요성이 부각되기 시작했다.
이를 좀 더 구체적으로 살펴보기 위해 우리 사회에서 기업의 사회적 관심이 언제부터, 어떤 맥락에서 비롯되었고 또 어떤 추이를 보여왔는지 지난 30년간의 언론 보도 기사를 통해 분석해 보았다.

 

뉴스데이터에 나타난 기업 가치의 지형

분석에 활용한 데이터는 한국언론진흥재단의 빅카인즈(bigkinds.or.kr) 시스템에서 제공하는 기사 데이터베이스에서 추출하였다. 1990년부터 생산된 총 5,683만건의 기사를 모집단으로 하여 기업 관련 보도가 이루어진 기사를 분석 대상으로 하였다.
먼저 기업을 주 키워드로 하여, 사회적 관심과 역할에 대해 보도된 기사의 추이를 살펴보았다. ‘기업’과 함께 ‘상생’, ‘공생’, ‘사회적 가치’, ‘사회적 책임’, ‘사회적 기업’, ‘기업 시민’ 등의 키워드가 나타난 기사가 시기별로 얼마나 생산되었는지 분석하였다. 공적 담론의 장에서 나타난 기업의 사회적 역할과 책임에 대한 논의는 전반적인 사회의 분위기를 느낄 수 있다는 점과 함께 사회적 요구의 실재를 파악할 수 있다는 점에서 의미

가 있다. 그래프를 통해 파악된 내용을 보면, 1990년 이후 꾸준하게 기업의 새로운 가치추구와 지향에 대한 보도가 이어졌음을 알 수 있다. 다만, 경제적, 사회적 위기가 나타났을 시점에는 관련 기사의 숫자가 증가하지 않거나 줄어드는 양상이 나타났다. 90년대 말 IMF 경제위기의 시점이나 2006년 글로벌 경제위기, 2014년의 세월호 참사와 2016년부터 2017년까지 진행된 대통령 탄핵 및 조기 대선에 이르기까지 전반적으로 위기의 시점에서는 다른 때와 구분되는 양상이 드러났다.
이러한 추이는 전체 기업관련 기사 중 기업의 사회적 관심과 역할에 대한 기사가 차지하는 비중을 측정한 결과에 있어서도 비슷한 양상을 보이고 있다. 1990년대 전체 기업관련 기사 중 25% 내외의 비중을 보였던 기업과 사회적 역할 및 관심에 대한 기사가 IMF 경제위기가 시작된 시점부터 2002년까지는 20% 정도로 줄어든 양상이 나타났다. 2003년부터 꾸준히 비중의 증가가 나타나 2015년의 경우에는 35%까지 그 비중이 증가했지만, 이후 다시 감소하는 추이를 보여주고 있다.
전반적인 양상과 함께 구체적으로 어떤 내용이 주로 보도되었는지를 파악하기 위해 10년을 주기로 하여 해당 기사들에 대한 연관어 분석을 실시하였다. 세 시기 중 첫번째 시기에 해당하는 기간 중에는 ‘경쟁력’과 ‘구조조정’이 가장 많이 언급된 연관어였다. 경제위기 극복을 위한 기업의 경쟁력 확보와 함께 구조조정의 불가피성을 언급한 보도가 많이 나타났고, 그 과정에서 이해관계자(경영자, 근로자)간의 협력적 활동과 기업의 사회적 역할에 대한 논의가 많이 나타나고 있었다.
2001년부터 2010년까지는 기업의 사회적 역할과 관심에 대한 논의가 본격화된 시기였다. 지속적인 어려움으로 나타나고 있었던 ‘일자리’문제와 함께 ‘지속가능’이나 ‘CSR’, ‘윤리경영’이 많이 나타났고, 상생의 주요 관계자 및 대상이라 할 수 있는 ‘협력사’, ‘협력업체’, ‘취약계층’에 대한 언급도 이전 시기와는 차별적으로 나타나고 있었다. 이 시기까지는 기업이 다소간 우월적 위치에서 여타의 이해관계자들을 주도하는 분위기가 강했다면, 2010년 이후에는 이해관계자들과의 위치가 보다 수평적으로 조정되고 보다 장기적인 안목과 지향 속에 상생의 가치 구현을 도모하려는 양상이 나타나고 있었다. 즉, ‘동반성장’이 가장 빈번하게 나타난 연관어로 등장했고, ‘CSV’와 함께 ‘생태계’, ‘더불어’, ‘공동체’등의 연관어가 새롭게 모습을 드러냈다. 기업의 변화된 가치지향 속에 공존과 공생의 원리가 본격화된 시기라 할 수 있다. 세 시기 모두에서 ‘경쟁력’이라는 연관어는 공통적으로 나타나고 있다. 기업의 본원적 목적이라고 할 수 있는 영리추구의 핵심이 차별적인 경쟁력이라는 점을 감안하면, 기업 본연의 목적이 변했다기 보다는 새로운 지향과 가치가 더해진 양상이라 해석이 가능하다.

 

지속가능한 공생을 위하여

산업화 이후 해체된 공동체 속에서 뒤르켐E. Durkheim은 새로운 윤리의 근거를 직업집단에서 찾은 바 있다. 생득적인 속성은 달리하지만, 같은 직종에 종사하며 사회적 연대의 대상이 되는 집단 내에서 새로운 공동체적 관계의 재정립과 이에 필요한 윤리와 규범의 중요성을 주장했다. 영리 추구를 목적으로 한 기업이 변화된 지향과 활동을 통해 사회와 공생의 가치를 체득하며, 무한경쟁으로 대표되는 효율 제일의 사회가 맞이한 구조적 한계를 극복하고자 시도하고 있는 노력들은 시사 하는 바가 크다.
특히 포스코는 기업시민의 의미와 역할을 정립하며 지속가능한 공생의 사회를 위해 보다 적극적인 행위자로서 기업이 나아갈 바를 모색하고 있다. 이러한 움직임은 기존의 다른 기업들과 차별적 특성을 갖는다. 영리 추구를 목적으로 한 기업 운영을 우선적 가치로 설정하고, 부가적 활동을 통해 사회에 기여할 수 있는 다양한 방안을 마련했던 것이 일반적인 흐름이었다. 이에 비해 포스코는 시민적 자질과 소양을 갖춘 기업시민이 제반 기업 활동에 행위자로 역할한다는 면에서 기본 전제를 달리한다.
즉, 시민적 덕성과 자질을 갖춘 제도로서의 기업이 영리추구를 비롯한 제반 기업활동의 주체가 되는 것이다.
분석된 기사 데이터를 통해서도 알 수 있듯이, 앞으로 사회와의 공생과 상생의 필요 주체로서 기업에 대한 사회적 요구는 계속 증가할 것이다. 풀어야 할 과제도 적지 않다. 외부적 요구에 수동적으로 대처하며 나타난 단기적이고 일시적 활동이 아니라 체화된 가치에 기반하여 장기지속적, 반복적 활동이 선행되어야 한다. 그래야 기업이 추구하고 있는 기본적 지향 및 제반 행위에 대한 신뢰의 축적이 가능하다. 신뢰 축적은 사회와 기업의 협력적 활동을 위한 필수 요소다. 사회 구성원들과 협력적 활동이 효과적으로 이뤄지지 않으면 동반성장은 물론 공존 자체가 어렵기 때문이다. 기업의 가치 변화가 아직은 다소 모호하고 생경하기에 다양한 어려움이 존재한다. 하지만 지속적인 노력을 바탕으로 시민적 자질과 역량을 기본적 본능의 한 자리에 앉히는 것, 지난하지만 이 시대에 꼭 필요한 작업이라 할 것이다.

 

출처 : 기업시민리서치 2호